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售难题，而是迷信于购买新品的自我拯救。可是，新品上市遥遥无期，原有的高竞争新品和覆盖面甚广的老产品未能充分发挥销售潜力。顿时，企业停滞不前，运营瘫痪，能做的只有静待收购，造成一种无力回天的困境。

我认为，这家企业应当采用〃分割代理、改造市场、取舍有止、学术先行〃的系统性营销方案，集中精力和有限资源，争取正面促销胜利，暂缓战略性扩张。

企业永续经营的核心能量在于：对创新产品投放一批、储备一批、研发一批。但是，不要忘了使用审时度势的销售力过渡手法。

只有活下来才有再展雄风的机会！深处危机，避免太过宽泛的思考，而且着眼点要低，手法要简捷。危困关头考验的是我们解决问题的速度和魄力！

举企业之力硬拼，只能换来全员战死的悲壮结局，叱咤英雄却也难改〃刀剑毕竟不敌枪炮〃的历史趋势。唯独智取巧打才犹如桃源寻路。别忘了，营销团队的职责就是寻找企业跨越前行的门径！要想在这场〃兼并危机〃的殊死搏斗中成功解套，开辟出一条阳光大道，我们的营销团队一定要考虑企业当前的承受能力。只要合符时宜，起点高也可以着手低。

寻代理：筑巢自能引凤

逆流而上，势必会被大潮大浪击垮；顺水推舟，想必会事倍功半。渠道重建，向下游寻代理就是很好的方式。

这些年，经销代理网络发展较好的企业的工作重心已经开始转移。从广覆盖、高密度的网罗编织，过渡到了对经销代理队伍的整理及教育升级，通过文化融合提升品牌依赖性，从2007年昆明药交会上无数厂家紧锣密鼓召开的各类经销代理伙伴交流会可见一斑。

综合实力有限的企业由于品种弱、品牌差，启动市场乏力，较难谈成招商代理。究其根源，是由于代理商对品种的销售潜力没有样本比对分析，对厂家承诺的协助推广上量实力充满怀疑。

因此，经过大规模的全国地毯式轰炸招商后，企业应当通过高频率的信息交流，做好当前代理资源，减少代理商对企业的盲从。进而，通过已有代理商的示范作用吸引尚处于彷徨、观望中的代理商，令其选择更为冷静、明智。

获知华北一家年销售额达4000万元的企业面临着代理商信任缺失问题，在了解该公司产品的市场结构和公司实力后，我建议：收缩开发、调整组织，学术拉动、树立样板。

针对这些年代理商的流失与动荡，出台协助代理商销售的具体措施，将已进药的800家医院整理出一、二、三类，并按区域布局的医院数量离散程度等要素归纳，集中4位产品演讲经理，对一类中的200家医院轮番实施学术推广轰炸。2个月后，销量仍不见长。随后与负责支持学术推广的专业合作公司一道，进一步丰富投放宣传物料。1个月后，宣传的叠加效应如瀑布般呈现，商务部沉寂一年的电话铃声终于〃引亢高歌〃……

〃先做单产销量向代理商证明销售潜力，并在某一时间聚精会神只做一件事〃的做法，来自于敢打敢拼、永不言败的团队信念。

一味招商，形式呆板，根本无法面对风云变幻的营销市场。脚踏实地，把基础夯实才是真！即将现有医院市场做透，在帮助代理商实现利益回报的同时，成就企业威名。

学术外包：它山之石可攻玉

精耕细作乃至个性化服务需求提高都是市场竞争的必然趋势，而行业成熟的标志是其透明化的程度，这是新商业时代的必然要求。企业如果不能做好应对转型的准备、不调整销售方式，则很可能成为新一轮上市公司路演的祭品。

目前，4000多家年销售额在5000万元以下的企业，仍没有能力、甚至没有意识进行以学术手段为主的销售。这些企业要想改变销售格局，将会面临如下两个困难：一是钱，企业早期招商为降低风险（扣率低）出让了学术营运的空间，失去了统筹财务资源主导地位的战略先机，导致二次创业的启动金也囊中羞涩；二是人，前期粗放式的管理造成无论办事处制还是代理制，都是重〃销售部〃轻〃市场部〃，使得技术型人才受冷落，整个团队有勇无谋。

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第3节：前言　别在凯歌声中倒下（2）

中西部药企销售中药产品拥有政策优势，因此市场范围较为广泛，但是做好单产的寥若星辰。沿海地带的药企凭着一两个亚类新药，尚可在市场中抗衡挣扎一番。不过，这些企业虽有学术推广的方式，但是力度较小，销售水平徘徊不前，难以