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头比肩同行，华为只能而且正在改变自己的行为方式，改变自身“价格低廉”的形象，借换标之机从旧有秩序的破坏者——“土狼”向负责任的全球电信市场领导者——“狮子”转变。

华为也曾设想与外资合作，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营的众寡头列为最具威胁的竞争对手，而其他国际一流企业却把华为视为第一阵营里的竞争对手，不愿意仅仅为短期利益“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在第一和第二阵营中间地带的有效攻击距离内。

对于这种局面，任正非认识到需要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为“破局之计”是把竞争对手称为“友商”，希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展，华为积极寻求与国际通信巨头市场合作，包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。

为了通过与国际性公司合作，进入梦寐以求的欧美主流高端市场，在中低端数据通信产品上，华为拿企业网部分资产与3合资，此外华为也与更多战略合作伙伴，如NEC和三菱公司合作。华为希望通过市场和产品应用层面上的联盟，深入到技术标准的具体应用上，与西门子合资TD…SCDMA公司，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，华为与京瓷、英飞凌、微软等合作，期望达到既树立华为品牌又获利的双重目的。但这些合作实质只是为了抓短期的市场机会，很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。同时，华为的国际化基因还有缺陷，更像一个中国企业，在与国外企业的合作上没有得到预期的效果。

与3成立合资公司到与贝恩联手收购，3可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3在国际市场的品牌和地位，以3的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。华为面临的主要挑战是：首先，需要树立其技术领导者的形象，而不仅仅是一个提供中端产品的企业；其次，华为现在太“中国化”了，应该学习如何像全球企业一样去运作。华为要成长为一家真正的跨国公司，大约还需要5～8年的时间。

点评：

高技术行业高端市场的游戏规则并不是建立在成本优势的基础上，华为在国际化攀登过程中依赖的重要武器将失去效力。在这一最后阶段，不仅需要改变对规模制造、价格竞争的过分依赖，还要意识到，策略性竞合是保存和发展自己的唯一途径。华为最初的“以利润换市场”要真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地，拥有核心技术才能获得与众寡头平等合作的话语权。华为之所以后来能与思科谈合作，也是因为能以对手价格的60％提供从高端到低端的几乎所有同等质量产品。华为提出“和谐论”，把“和谐共进、优势互补”作为进入发达国家市场的原则，“双赢”是合作的根本。

华为国际化的最后几步应该是在与一个个寡头合纵连横的推动下进行。这不是个理论问题，华为的借力尝试曾先后被数家西方大牌企业拒绝。有的是因双方不是同一重量级，有的则是明显感觉到了华为的威胁，不愿帮对手磨刀。中国的企业面临的最大挑战是如何找到适合自己的定位，在合适的细分市场做强做大，不到必要时，不应冒然在无法取胜的领域与大企业竞争。

第五章　３Ｇ何处是通途（1）

中国的通讯工业起步晚但发展迅速，已成为少数几个具有竞争优势的产业领域。国内企业对于移动通讯的模仿创新，最终导致在3G诞生的前夜拥有了属于自己的国际标准，这是从1998年开始酝酿了8年的果实，大唐*作为这颗果实的守望者，将会有什么样的未来？

一、　中国3G发展全记录

2000年5月，大唐集团代表中国政府提交的TD…SCDMA技术，被国际电联批准为第三代移动通信国际标准。

2001年9月，飞利浦同大唐成立联合研发机构进行TD…SCDMA终端核心芯片的开发。

2002年1月，由Nokia、TI、LG、普天、大霸（DBTEL）和CATT　6家核心成员联合发起的凯明（mit）公司，开发TD…SCDMA/G*/GPRS双模终端芯片组。

2002年3月，大唐移动通信设备有限公司挂牌成立，拉开了中国TD…SCD