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人才自身的发展。

第一步曲：人才评价；形成差距压力。

建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之与企业战略保持一致。

这种考核分为短期（季度或半年）考核和长期（年度）考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己的意识和行为，找出差距和不足。

第二步曲：建立人才梯队，形成竞争压力。

企业内执行接班人和人才梯队计划，比如，在重要岗位上都设有一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他（她）只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激发职业生涯发展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。

第三步曲：建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。

对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。

附录1：三种薪酬管理模式介绍

企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：

A。高激励性模式

·　20％　员工为个性化的谈判薪酬，其他　80％　员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。

·业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。

·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。

·优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。

·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。

B。高稳定性模式

·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。

·薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。

·优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。

·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。

C。中度激励性和中度稳定性模式

·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。

·福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。

·优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。

·适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。

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附录2（1）

附录2：快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍

很多企业实践证明：快速增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式；以下介绍的薪酬福