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自娱自乐”。所以，分众成长需要定位战略的指导支持，集中可能的全部精力对特定的市场人群“有所为”，而暂时地对其他的市场、群体份额“有所不为”。

于是，分众创造的楼宇电视把目光瞄准了传统媒体所不能充分覆盖的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒体。其核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的群体，而这个群体恰恰是某些商品与品牌的消费主力或重度消费群。

通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并以此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。

“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众群体，而这个群体能够被清晰地描述和定义，这个群体恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群。”江南春是这样阐述他的分众理念的。

而事实上，分众传媒也确实从2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。

必须强调的是，分众将受众群体定位为“领先消费群或重度消费群”并不是江南春纸上谈兵和一相情愿。定位如果只是单凭策划人员的想象，就会导致南辕北辙的错误。

联通CDMA手机从2002年1月开始放号，联通公司把CDMA定位在中高端市场。联通的如意算盘是这样的：在GSM业务，以低于###20％的话费牢牢占住低端市场；同时，利用升级换代的CDMA网络争夺###GSM业务的高端客户群，获得这个用户群的丰厚利润。一攻一守，一年之内发展799万用户，从而彻底改变落后于###的市场形势。但是联通CDMA并没有提供真正拿得出手的产品优势，只有绿色低辐射和语音清晰两个卖点，由于这两个卖点的吸引力不够，所以，基于这两个卖点的产品定位也就背离了目标市场消费者的实际需求。由于###的中高端用户都是高话费量的商务人士和交际人士，他们手机使用得非常频繁，更换号码的成本太高。而联通CDMA的“绿色”概念和语音“更清晰”固然很有吸引力，可还远远不足以吸引高端市场的消费群体。

事实上，两年过后，CDMA用户只有80万户，而且其中包括从长城网转网过来的44万用户，新增用户只有36万户。与全年发展700万用户的目标相比，这个数字实在是微不足道，联通的市场定位被证明是一相情愿的失败。

定位战略（3）

相反，分众一开始便对定位下足了工夫，仔细研究了消费者需求的差异。

其实，本身就是高收入人群中一员的江南春对等电梯时的无聊感同身受。而软银余蔚经过实际观察和市场预测后的投资更是验证了其定位的准确。

在等待的无聊中主动接受广告的吸引，分众掌握了其定位人群的心理，牢牢抓住“眼球”，发挥了楼宇电视广告平台的优势。在双方“情投意合”中，分众找到稳定的盈利模式，江南春的定位大获成功，而对此的种种质疑也不攻自破、烟消云散了。

灵活变通：分众选择长期适应与短期稳定

在这个传播过度的社会，确定定位之后就要坚持下去。正如艾里斯和特劳特在《定位》一书中说的那样：“定位是一个累积的概念，是一种注重广告长期特性的思想。”但坚持并非一味不变。变与不变需要对量与质的完美把握。

定位战略具有短期稳定性和长期适应性的特点，在短期之内，定位要保持基本稳定；而在长期的范围内，则肯定要做出修正，以适应内外环境的新变化。可是在定位方面常见的错误便是：需要调整的时候一成不变，而应该保持稳定的时候又轻率地去变。

一汽集团改变“红旗”轿车的品牌定位便犯了类似的错误，把一款国人心目中的高档车，重新定位为“科长们的车”，品牌价值完全流失。相比之下，跨国公司帕玛拉特则犯了相反的错误。帕玛拉特来自于一个相对成熟、稳定的市场，在定位方面非常稳定和执著，与中国市场的快速变化脱节。

这让我们对江南春分众定位中的灵活性和应变性，定位中的变与不变这一实际操作中的策略性叹为观止。

分众要继续发展，必须寻找新的创意模式，细分新的受众群体，因此，其定位也需要相应调整。变与不变是智慧的体现，而不是依靠“一身是胆”的鲁莽和武断。

分众的成功则在于准确把握了变与不变的度与时机。