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己。而锐意创新的企业，对自己的业务定义是弹性的，充分发挥自身拥有的高技术交易和风险管理能力开创新产品、新服务的市场。

（3）　创造一项事业而不只是一项生意。

“知识经济”时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在做出贡献，从而内心充满自豪感。正如伟大的奥地利心理学家Viktofran…kl所说：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的负效应。”

（4）　倾听新的声音。

如果一家公司要成为或保持领先，管理层必须给予三种人不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。

（5）　为各种思想营造一个开放的市场。

许多大公司的领袖羡慕硅谷的创业人，但是很少有高级主管想到他们怎样才能把硅谷的创造精神气质带入公司，如何激发他们自己人的创业热情。

（6）　为资本提供一个开放的市场。

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创新无极限和创新的十个规则（2）

风险资本家和大公司的CFO思想方法是不一样的。在大多数的公司中，资本预算的目标是确保公司的每一项投资都有可预期的回报。但是在确保永远不出问题的同时，这种资本预算的过程就给取胜的可能规定了上限。当商业概念的平均生命跨度是如此短暂时，公司要考虑那些与当前的战略不一致的机会。

（7）　开放人才市场。

如果在你的公司中人才不可流动，你就根本没有机会捕获住新的市场。最佳的人才是属于公司的，不是属于某一个老板的。经理们不可以拖住那些要试试新东西的人。

（8）　降低试验的风险。

风险资本寻找进入障碍小的东西。他们不做许多极为大型的合并，而是做几百个收购。做一项大的交易的风险很大。要把握好时机：是不是你正在购买一个其他人认为是退出时候的企业？

（9）　要像细胞一样不断分裂。

分裂和变异是成长的精髓，对公司来说也是一样。任何公司在没有生气的时候都应该想到分裂成新的部门或新的公司，有很多公司就是靠的分裂不断发展壮大的。

（10）　付给创新者优厚的报酬——惊人的优厚。

未来学家Jim　Taylor说：“你需要一个对在业务中做出了非线性改变的人给予惊人的奖赏的传统。人们必须清楚，惊人的创新是得到惊人的经济报偿的最有把握的方法。”

适应性创新，企业的长存法则

改革的总设计师、总舵手邓小平早就定义中国要建设“有中国特色的社会主义”。企业也是一样，在新时代的改革浪潮中只有适应性创新才有出路，必须服从结合当时当地的环境才能长存。

企业有两种境界，一种追求生存，另一种是追求长存。

追求生存的企业更加关注市场占有率、利润、行业排名。“500强情结”就是典型的生存情节。

追求生存固然没有错，但其最佳结局只不过是“死得更悲壮”，让更多的人关注、惋惜而已。多少市场占有率第一的企业已经死亡，每年世界500强企业在10年后都有三分之一以上不见踪影，那些在鼎盛时期赚得满堂彩的企业大多在低谷时期赔得一干二净。就连被频繁指控垄断的微软也如履薄冰，反复强调自己“离破产永远只有18个月”。

追求长存的企业，目标是“永续经营”、“长生不老”、“永不消亡”、“做百年老店”。

按照传统思维“做大”、“做强”、“赢利”，只能达到企业的生存目的，而要达到长存目标，只有一个办法：适应性创新。

所谓适应性创新，就是在过去赖以生存的环境接近终结的转折时期，洞察并适应新的环境变化，通过创新生存。因此，长存企业必须具备敏锐的洞察力、顽强的适应能力和创新生存的能力。

经过适应性创新的企业，肯定已经发生了脱胎换骨的变化。也许企业名称没有改变，企业的内涵却已经是全新的。

1997年亚洲金融危机带来了企业生存环境的巨变，曾经风光无限的韩国巨型企