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。2000年，志成冠军的销售额成长到了5000多万元，

产学研合作

尝到了甜头的周志文坚定了自主开发、转攻中高端市场的信心。但是客观地说，这家座落在东莞塘厦镇的小公司并不具备进行大量基础性研究的条件，而且仅仅依靠公司招募的个别技术人才很难保证企业全面跟上电源产业的技术革新步伐。于是从2001年开始，志成冠军与武汉的华中科技大学展开了紧密的合作，而后来的事实证明：正是这番合作将志成冠军推入了中国一流UPS供应商的行列。

志成冠军之所以想要攀上华中科技大学这个“亲家”还颇有些传奇色彩。UPS行业的人大都知道这样一个掌故：1972年，美国总统尼克松访华的时候送给中国领导人的礼品之一就是一台美国爱克赛公司（Powerware）的UPS。这也是中国人第一次接触到所谓的不间断电源。后来，中央政府把这台UPS转给了当时的华中工学院（华中科技大学的前身），请该校的电源专家负责研究。从此，华中科技大学顺理成章地成为中国UPS研究领域的权威。

虽然知道武汉有自己要找的专家，但是周志文却不知道人家愿不愿意跟自己这个名不见经传的公司合作。于是他找到了东莞市科技局的领导，央请他们从中牵线。没想到学校方面非常感兴趣。见面之后，学校和企业都发现对方身上正好有自己所需要的东西。双方一拍即合，从2001年3月起，正式开始合办“华中科技大学电源研究院”。

从那以后，企业对市场的敏感触觉与学校在技术上的深厚积淀在一个共同的平台上迸发出令他们自己都感到惊讶的巨大能量。志成冠军平均每年有3到4件新产品投放到市场，公司的营业额每年以50％的速度增长。到2004年已经达到亿元。

尤其可喜的是，企业的产品结构和利润率水平与1995年相比已经发生了质的变化。我们在参观志成冠军的车间时已经基本看不到它当年赖以起家的后备式UPS了，连小功率的在线式UPS都很少见。多数车间都在忙着生产技术复杂而且企业拥有核心知识产权的大功率产品。其中包括他们获广东省科技进步一等奖的高频数字化UPS。到2005年前后，高端的新产品贡献了公司一半的销售额和80％的利润。由此可见，新产品的毛利率数倍于传统产品。而且，“我们大部分的新产品都是填补国内空白的项目，是很多国内同行做不了的东西，而国际企业的同类产品又要贵很多，所以价格战对我们来讲已经是很遥远的事情了。”志成冠军的副总裁欧阳秋桂说。

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案例：志成冠军：投奔“蓝海”（2）

创新的动力与机制

提到创新，周志文总是很感慨：“没有创新，就没有我们的今天。”但是为什么这么有价值的创新能够在这样一个典型的珠三角三来一补企业中诞生？这是个非常值得回味的问题。

在大多数的创业型企业当中，革命性的创新往往是由企业家本人来推动的。但是我们注意到，年过50的周志文其实并不是一位高学历的、科班出身的企业家，进入UPS行业完全是因为家族生意的原因。可以说，他之所以敢于在1995年、2001年两次大胆投入研发，更多的恐怕不是因为专业知识，而是多年行伍经历赋予他的强烈的上进心、责任感。他说：“你既然做了这一行，就要尽可能把它做到最好，那你就要有点魄力。”　在研发上周志文也确实很舍得。目前，志成冠军每年研究开发的投入约为2000万元，相当于公司利润的30％。

产学研结合是志成冠军后期创新的主要源泉。而这种合作的成功与企业最初主动表现出来的诚意以及它提供的合作机制密不可分。校企双方最初接触的时候，华中科技大学方面提出“30万元启动经费，合作项目费用另行协商”的要求，周志文当场拍板同意，并且马上购置一台帕萨特小车专供研究人员使用。对于到东莞来开发项目的教授及研究生，企业全包差旅费并提供优越的生活条件。

合作机制方面，企业并没有选择简单地购买技术，而是提出与大学共建电源研究所。经费由企业提供，每一个参与项目的研发人员将根据项目商业化成功的程度获得相应的奖励。而项目的知识产权校企双方共享。除此之外，公司内部还专门设立了一个研究中心与华中科技大学的电源研究所进行对接。这样做的好处在于更好地保证研发和市场的互动性以及研发人员队伍的开放性。公司在2004年工作总结大会上提出，技术创新不能光靠研