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贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。

李离说：〃我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的办事人员一起分享。现在我犯错误了，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来呢。况且下面的人只是给我提供了意见，而最后拍板的人是我。如果我不承担这个责任，那以后我们又能如何共事呢？以后的冤假错案也会越来越多。〃

晋文公听后，觉得很有道理，就赐他削发代死，以明严威。从此以后，李离的手下都不敢再献谗言，审案子也会分毫必察，错案冤案也就很少发生。

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第37节：文化人：文化管理（5）

组织文化是组织中的不成文规范，它可能通过传统的教育和培训传承，但又往往不限于此，不成文规范也来自于领导自上而下的灌输和教化。领导不仅通过制定规则和规定来形成不成文规范，他的以身作则以及个人魅力也是不成文规范的重要渊源。领导是一个组织的核心，他在言行举止方面体现出来的文化内涵，我们可以称之为〃旗手文化〃，〃旗手文化〃在一个组织的文化体系当中占有举足轻重的地位。但〃旗手文化〃的形成专靠领导说教是不行的，必须有领导身体力行的示范。在这个示范的过程中，领导首先要做到律人先律己。

联想集团的当家人柳传志就是这么做的。联想集团有一个规矩就是，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被罚过三次。

他描述说：〃罚站的时候是挺严肃的，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：〃今天晚上我到你家去，给你站一分钟。〃不好做，但是也就这么硬做下来了。〃

其次，在〃旗手文化〃形成的过程中，领导还需注意细节决定成败的道理，不但要〃先做人，后建文化〃，而且还要〃多行动，少说话〃。组织文化是一种软实力，它更多地体现在员工的意识当中，这种意识的形成不是靠教条式的说教，它贯穿于大大小小的集体行为当中，尤其体现在领导人的一言一行当中。

沃尔玛公司有一个著名的〃三米微笑原则〃，它指的是，员工要问候每一位所见到的顾客，不管你是谁，不管顾客是否是你的对象，在与顾客三米的区域内，就要像在家里迎接客人一样向他微笑。沃尔玛公司的老板山姆·沃尔顿就是这样做的，而且他还常常想办法来暗示〃沃尔玛微笑〃的文化气氛，并不惜花费资金来建筑自己的王国文化。他决定在每一家店面门口派一名年纪较大的店员，向每一位进店的顾客问候，微笑着送上购物车和当天的广告，对离去的顾客微笑着说再见。有时山姆也会去沃尔玛超市考察经营状况，他只要踏进超市，也会主动向三米之内的顾客送去微笑。山姆的微笑不仅感染了每一位来商店的顾客，也感染了沃尔玛的每一位员工，从而形成了沃尔玛的微笑服务顾客文化。

6．要华丽，更要合身……构建合体的组织文化

上面我们讲了，在构建组织文化的过程中，要注重组织的核心价值观，要发扬好旗手文化的作用，这些所涉及的是组织文化内涵方面的要求。这里我们还需要谈一下另外一个问题，就是组织文化的形式。因为对于组织文化来说，虽然它的最终目的是深入员工的内心，使其成为引导员工行为的动力和规范，但是，任何文化都需要一定的载体，没有这种载体的传输，组织文化很难被员工领会和实践。这个载体就是组织文化的形式。

组织文化的形式多种多样，它包括了组织制度、章程、组织目标、口号等等。组织文化的这些形式有一个共同点，就是必须能被员工认识并能对他们的行为产生一定的影响。组织文化就是在这些形式的作用下慢慢形成的。在日常生活当中，一个人的衣着打扮和言谈举止代表了他的能力水平和社会地位等，如果他穿着不恰当或者语言过格，那么，我们会说这个人表里不一。组织文化的形式也犹如人的衣服，如果它与组织的现状不相符合，或者相差甚远，不但组织中的员工无法接受，组织文化的作用也体现不出来。这时，我们就认为这个组织的文化建设是失败的。

现在，我们有些企业在构建组织文化时爱追求〃大