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厂长酌定。当一日厂长对工厂有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、各车间的员工借阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作，并在干部会议上提出改进工作的报告，获得全体干部的认可后才算结束。该厂第二车间有一位22岁的女工黄美子，她当过一日厂长后说：“受到真厂长一样的待遇，的确让我手足无措，不过这个机会让我体验了工厂的业务，过去对工厂的有些做法不满，现在反而能够体谅了，如果再给我当一次厂长的机会，我相信我还可以干得更好，不过厂长这个工作确实相当艰苦，只有过来人才能体会得到。“这个工厂实施一日厂长制以后，大部分干过厂长的职工，对工厂的向心力大为增强，过去厂方一再强调的互相合作、节省费用不再当成口号了，这些员工都能心悦诚服地接受。一日厂长制施行的第一年，就收到了显著的成效，一共节省了生产费用200万元。厂方把这部分钱分作奖金发给了全厂职工，这样做更使全体员工皆大欢喜，同业望尘莫及。

“优秀企业家能够正视现实，人与人之间开诚布公，彼此之间高度信任，

因而把权力广泛分配。既不重视个人专权，也不为自身的形象、权威而绞尽

脑汁，而且从不庆幸自己多么优秀，或者认为不同意他们意见的人都是错的。

他们能容纳许多相互冲突，甚至彼此排斥的观点和利益。优秀的企业家为调

动雇员参与创新，变革技术，采取宽松的政策，使全体雇员拥有权利，广泛

参与研究与创新；给予一定的自由度，在各方面给予支持，并监督其更快实

施。这样使雇员能承受来自环境等各方面的压力及不可预测的打击，并能成

功的生存下去。“

在一个企业中，我们唯有靠同事和部属的支持、合作，才能成功。要想

获得支持与合作，必须有领导能力，所以我们也应该说领导能力实在是成功

的必要条件，成功与“领导能力”是如影相随、不分轩轾的。一个成功的企

业家应该经常地提醒自己：我不是被那些地位比我高的人拉上去的，而是被

我的同事和部属捧上成功的宝座的。

詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但由于1985

年以来下放权力，所以发展相当迅速。1991年刚刚46岁的最高主管史贴尔

的体会是：“权力要下放才行。实际上我过去一点权力都没有，因此周围的

人丝毫也不关心公司，一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们

的自制。“

这家公司下放权力的主要手段是由现场工作人员来制订预算。刚开始

时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员

学会了预算，预算财务人员就只是“在旁插嘴”了。在自行制定的预算指导

下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一

份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。

为了让每一位员工更有权力，公司大胆撤销了人事部门，成立了“终身

学习人才开发部“，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工

发放学习津贴，对学有成效的，公司还给以奖学金。自从实行权利下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15　％，比调资幅度高出整整一倍。汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近20　年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决等等。“因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。权威，是一种感召力，它可以使桀骜不驯者折服，使众说纷纭取得一改，使邪气受到威慑，使混乱状况变得井然有序。因而，一个企业没有必要的权威领导是无法正常运转的。但是，这并不等于说要抱着业务专家不放，因为领导权威有个发展过程。前工业时代，企业领导人的权威来自他的手艺；工业化初期，企业领导人的权威来自资本所有权；工业化时期，企业领导人的权威来自职业经理的规划和组织能力；现代企业领导人的权威则要来自他能否使部下进行创造