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己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质并给他的企业成长带来深远影响。特别值得注意的是，我们的研究并不是强调一个人的品质，品质很难作为我们衡量的客观依据，我们希望找到的是他们值得借鉴的优势。 发展自己，发展他人 没有什么魔法可言。英雄领袖的经验就在于他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他自己，建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；此外就是激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。 经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2003年，华为的营业收入达到317亿元，22居国内通信设备商之首。华为从1996年开始进入国际市场，1999～2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133％。23 2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这个起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。回忆华为企业网络创业的过程，我们力图探究是什么支撑着华为在短短三年多的时间内，从推出接入服务器、高端路由器等一系列产品开始，进而形成了自己“满足客户需求”的解决方案。毕竟我们所能看到的只是华为的如同冰山一角的产品，下面支撑的是技术平台、研发体系和更多与人有关的底蕴。 华为总裁任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识：华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。 很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。24在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5　000人。为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。 基于人力资源的价值链管理模式，任正非尤其重视员工的价值评价与价值分配这两方面，率先建立并推行了员工考核评价系统，考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜。华为的评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过堂”。2002年华为的综合实力在各方面都得到了印证：员工数量达到了22　000多人，交换接入设备网上应用突破一亿端口，3G产品同步世界领先水平。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄领袖（8）

直至2003年华为专利申请一直保持超过100％的年增长率，　任正非高度重视对自身知识产权的保护和投入，每年对研发的投入超过其销售额收入的10％。以2002年为例，华为研发投入就达到30亿元，用于专利申请的费用超过了1　000万元。在华为两万余名员工中，研发人员占到46％，达一万多人。华为在全球范围内包括北京、上海以及印度、俄罗斯、瑞典、美国等地成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨国同步开发的。25　任正非将成功的很重要的一部分归结为这些年轻人的团队意识和勤奋工作。华为吸引到的是90年代毕业生中的优秀分子。虽然他们的工资只有发达国家的1/5~1/3，但他们确是华为在中国甚至是世界的高科技领域内的制胜法宝，他们令华为成为走向海外市场的先行者。 英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于： 第一，为将来培养技能和人才。 ■ 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导，相互帮助和学习。 ■ 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。 第二，创造一