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压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。27 在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一段时间所发表的针对华为管理的感受和心得深深吸引了我们；从这些任正非的文章里我们感受到的是他始终如一的善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。华为面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样： 它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。 科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。28 类似地，二十多年来，格兰仕一直秉承“人是格兰仕的第一资本”的人才观。梁庆德认为，格兰仕从无到有，从小到大，最大的资本和资源就是人。格兰仕是靠全体员工努力拼搏、艰苦奋斗创造出来的，市场也是靠人拼出来的。格兰仕之所以在涉足的领域中能迅猛做大、做强、做精、做透，与所有格兰仕人的辛勤劳动与拼搏创新是密不可分的。 “如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全。”这是1994年格兰仕遭遇百年不遇的水灾时梁庆德在“汪洋大海”的厂区中看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的员工们说的一句话。从企业成立之初的十余人发展到现在两万名员工，格兰仕不但为社会创造了大量的就业机会，而且为广大人才提供了广阔的发展空间。 梁庆德希望人人都能成为企业的有效资本，更希望那些积极工作、有奉献精神的好干部、好员工能过上好日子，鼓励集团内部树立正气，树立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激励机制。不仅如此，梁庆德还率先拿出巨额奖金，成立总经理奖励基金，上不封顶地频频重奖好干部、好员工，大大激发了广大员工的工作积极性，越来越多的员工在格兰仕锻炼、成长，走上了重要岗位。格兰仕3 000名促销员，其中有2/3是下岗工人，通过格兰仕的煅炼培养，有的变成了销售明星。梁庆德认为格兰仕要做一个百年企业，就要做一个有社会责任感的企业公民。无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人也要成为行家、专家、强者。29  ＇返回目录＇  
第二章 英雄领袖（9）
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即，带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括： 第一，要求他人表现。 ■ 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。 ■ 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感。 ■ 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。 第二，创造不断改进的环境。 ■ 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。 ■ 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。 ■ 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。 企业长期发展的使命感 “成为世界级领先企业”被写入《华为基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为英雄领袖的起点。 更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例。30高凤来如果在春都危机初起的时候急流勇退，对春都乃至对整个社会，都是公德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。在中国特定的历史情形下，出现了许多类似“秦池”、“三株”、“巨人”等重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文