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但我的想法是，美国公司到大陆设厂，这意味着你原来所具备的优势已经荡然无存了，但是别人所具备的技术优势、市场优势，你仍然不具备，到那时候你就没办法生存了。现在在中国大陆市场上，原来主要的中国品牌都走下坡路，但外国品牌进来，虽然一开始不行，但现在都上来了，像西门子、LG、日本松下，比较可悲的是，现在中国大陆市场只剩下海尔在面对这些洋品牌了。从这个角度来看，当时我们到国外去，不是像外界看到只是表象的工资高低问题，到国外去我的应变能力就有了，在各种市场制度和国际品牌竞争时，我的技术素质、应战能力都可以得到很大的进步，反而那些守在国内的肯定是不行了。9 和张瑞敏一样，英雄领袖对行业目标、标准和机会的“悟”性惊人。格林柯尔董事长顾雏军主宰制冷帝国的战略同样是引领行业战略的鲜明案例。10　顾雏军对自己的制冷帝国有一个粗线条的描绘：技术全球领先、规模世界第一、品类全面覆盖、市场国内外均衡。他通过运用高超的资本运营技巧，利用科龙这个平台，先后并购吉诺尔、上菱、美菱电器等多家冰箱制造企业，从而打造出贯穿制冷业上下游的产业链。目前，除在中国香港上市的格林柯尔外，顾雏军在中国大陆还控股拥有了科龙电器、美菱电器，拥有5个家电品牌（科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百亿元。格林柯尔已在顺德、营口、成都、吉林拥有4个冰箱生产基地，8条冰箱生产线，400万台的产能。 由于冰箱行业的进入门槛很高，一条冰箱生产线的投入动辄数千万元。顾雏军的冰箱整合战略同时是一种稀有资源控制战略。以较为便宜的价格把国内闲置且设备状况良好的冰箱生产线搜罗一空后，顾雏军在冰箱生产成本上构筑了一个每台150元的壁垒。11新的厂家再想进入冰箱行业，就必须投巨资购买新的生产线，在生产成本上一开始就处于极大的劣势，从而失去竞争能力。冰箱业竞争格局的改变通过了行业整合，顾雏军成功地抬高了中国冰箱业的进入门槛，同时降低了冰箱的生产成本。顾雏军整合中国冰箱行业以后，即使有愿意冒巨大风险的新进入者，在中高、中低档冰箱市场上也没有机会了，惟一的可能是靠技术优势，争夺高端市场。 不到两年，顾雏军用资本的力量串起了一条贯穿制冷业上下游的产业链。格林柯尔与科龙、美菱实现了纵向一体化，而科龙、美菱则走上横向联合。这种战略性并购使相关企业实现了互补性的整合，资源上的优势叠加和运作上的战略协同，使顾雏军通过企业整合实现了产业整合，迅速取得了制冷业的行业领先地位。 又如联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功与3、NEC、西门子以及松下等知名企业成功结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，同时把国际化作为一个未来重要的发展策略，选择ITU电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点再次提速其国际化的步伐。宝钢集团谢企华就将宝钢的钢铁行业战略明确为将宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”，即汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢，同时将集团发展战略定位于成为实业、金融、贸易并举的大集团公司。在研究过程中，我们将其他先锋企业的领导者作了同样的发展过程追溯。我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征： ■ 设置具挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。 ■ 寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。 ■ 大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的机会全面理解并设法处理风险。 创造新市场 用手机就能控制家里的音响，数码相机拍照后能用电视欣赏，掌上电脑上存储的游戏可以在电视上显现，凭借关联协议设备，手机变成遥控器控制灯光和窗帘，掌上电脑、笔记本电脑、家电也可以互相连接……2002年年底，在联想的e…home展示厅里，联想用关联技术为大家展示了未来的信息化生活。在这次联想创新大会上，联想首次提出其关联应用战略，即，通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系，从而实现以主动的（Proactive）方式、无缝的（Seamless）整合（Integrate）网络资源，为客户提供高效（Effective）、贴切（Proper）的服务，简称PIPES理念。杨元庆，这位2001年4月从柳传志