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裣低常�1996年采用了利玛的MRP…II系统，1998年又实施了SAP的R/3系统，共涉及77个流程，近4 000个参数。12 ■ 与供应商和客户共享详细的信息 如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。 ■ 减少供应商数量 企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。 ■ 绩效定量管理 时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。 ■ 跨职能团队 来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。 ■ 制定利益共享计划 利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。 我们以服务于供应链各环节的物流行业为例，物流领域与厂家商家的利益共同关系很好地体现了价值链上各成员的共同利益。家电领域面临近乎惨烈的竞争，在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争：安得物流由此而生，13美的集团出资70％，安徽芜湖一家贸易公司出资30％，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、TCL、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40％。安得物流已成长为一家第三方物流供应商。而从行业整体来看，目前中国家电业的物流提供商并不是真正意义上的第三方物流公司。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案和提供招标采购服务；绝大多数家电企业还没有关注商业物流，仍在延续自建物流的传统模式。  ＇返回目录＇  书包 网 。 想看书来
第五章 利益共同体（9）
事实上，海尔、美的、科龙、小天鹅作为制造商和分销商之所以纷纷涉足物流行业，原因是他们已经关注家电行业的最后一块利润源，即来自仓储、运输及库存管理的利润空间。制造商和分销商分别涉及了供应链的上游和下游的物品仓储、运输及库存管理，设想一个年销售额10亿元的企业，其中平均有4％的仓储、运输及物流管理费用，这既是成本的一部分，同样也是利润源。由制造商和分销商自发成立的独立于供需双方的第三方物流显然是链上成员结盟利益共同体的发展方向。 以安得物流为例，由美的和另一贸易公司成立于2000年1月的安得物流有限公司，2002年收入达到亿元，2003达到3亿元。安得物流的第一服务对象就是美的集团，并且非常有远见卓识地将公司定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商；客观上，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。 另一方面，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，整体的物流成本下降超过了30％。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。14 供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的