第9部分(第1/4 页)

业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果营销管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人层面的战术进行了创新。

企业普遍缺乏的恰恰是这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。

管理者们普遍说创新很难，甚至说根本就没有创新。但当我们提出现实中层出不穷的创新时，大家才恍然大悟。如果说提出创新是对营销界的贡献的话，我想更大的贡献应该是发现创新的机制。

因为营销创新就隐藏在基层业务员中，所以，营销管理人员应该像娃哈哈的宗庆后一样，深入一线去发现营销创新。

因为一线的营销创新通常被业务员当作“不值一提的小事”给忽视了，因此，营销管理人员应该站在更高的视角去提炼、提升业务员们的创新，把它从战术层面提升到战略层面。

科学创新，让创新成为必然（3）

大多数销售会议被开成“诉苦会”、“要政策会”，企业不妨把销售会议开成经验介绍会，在业务员的介绍中，营销创新可能就会被发现了。

在一家规模不是很大却不断创新的企业，营销总监是这样工作的：每个月有一半时间泡在市场上发现问题、发现经验、发现创新点。一旦发现某个市场的经验或创新点，就把下次业务员会议放在这个市场召开，把个别市场的经验和创新提升为公司层面的经验和创新。

创新无极限和创新的十个规则（1）

通向创新的空间似乎很小了，创新将不再是营销创新的主流。

这让我们想起一个关于索尼随身听的案例。随身听在市场上取得巨大成功后，索尼公司决定继续进行研究，把随身听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的任务，研究人员做了许多尝试，但仍然达不到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听已经没有一点空间，再也无法缩小了。”高条先生说：“真的一点空间也没有？”他们说：“真的没有了。”于是高条先生拿来一桶水，对他们说，我把随身听放在水桶里，如果没有气泡冒出来，说明我们没有空间，如果有气泡冒出来，说明里面还有空间。当然是有气泡冒出来，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随身听。

高条先生的做法似乎不讲理，技术人员的任务也并不是让随身听连容纳一滴水的空间都没有，它只是暗示：创新无极限。

市场重心下沉一直是创新的主旋律，创新的最大障碍是惯性思维。当过去的通路创新主要以通路纵向变迁为主时，我们的思维一直是线性思维。如果把通路当做###空间，是不是有更大的创新空间，比如通路的横向创新？

构成通路的要素那么多，每个通路要素的变化或要素变化的组合，都可能构成通路创新。为什么通路创新的目光只盯着那么几个有限的要素呢？

如果只盯着传统通路的变化，那么通路创新真的空间受限。但是，我们还可以创造新的通路。通路创新不仅可以是传统通路的改造，也可以是全新通路的创造。在通路远比我们成熟的发达国家，新通路不是仍然层出不穷吗？

如果真的在通路创新上难有作为，我们是否考虑重新“定义”通路，赋予通路新的内容。有人把传统竞争比喻为“爬山比赛”，而创新竞争可能是一场“造山比赛”。重新定义概念、重新定义规则，创新就可能重新开始。

什么是“造山比赛”？有这样一个例子说：如果传统天文学家探讨的是“宇宙”有多大，造山就是提出一个新命题：宇宙之外可能还有宇宙！我们能否再造一个宇宙？

只要有“再造一个宇宙”的思维模式，再造一个通路就不是一个难题，通路创新就没有极限。

鼓励创新的十个规则

（1）　设定超出常情的预期。

虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、盈利或效率的增长，非线性的创新始于超出常情的目标。

（2）　突破你的生意的限定

太多的公司根据他们做些什么而不是根据他们知道些什么（它们的核心竞争能力）和他们拥有什么（他们的战略资产）来定义自