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售额潜质〃。但是，很少有企业能够做到〃全面开花〃，　罗氏在中国也有上百个品种，但是，并不是个个品种都是在中国市场领域做到了前三强。

国内企业处方药销售额三十亿上下的制药企业，谁的手上不是有十个八个爆炸性品种？又有谁均匀的把每一个单品做到了极致呢，这些企业多半是两三个产品成就了企业80％的销量，好多的优秀品种被雪藏，没有及时的发挥出市场价值。原因有很多，而我认为关键的原因是营销组织结构出现了问题，小引擎拉大马车，过　去成功的经验正好是今天发展的掣肘。

如何让每一个品种的销售按时间进度表到达他的理论市值？

不同的阶段，营销的工作职能不同。不同的经营规模，有着不同的经营理念。规模的升级带来模式重构，带来理念的升级。企业只有顺应时势调整营销结构，才能得以完成销量徘徊的突破。

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第50节：第一章　企业学术推广系统组织构造（9）

企业规模不够大时，需要高度集权、统筹兼顾、全面负责。一个营销副总经理可以统管与营销有关的一切。当企业规模大了以后，单品市值销售都能够构成一个亿的时候，这时我们就容易产生一种错觉，认为过去成功的就是今天仿效的。很多大型企业其实是纸老虎，管理并不现代化。我们暂且不讨论它管理的先进性。但是可以看到很多企业缺乏对大品种的消化能力。企业做了十年，内部的管理构造几乎没有变，随着营销的管理人员不断增多，官僚风气开始蔓延。

其实，这里所涉及的就是资源统筹问题。以一个地区办事处为例，企业把所有的品种都放在这里，这个办事处所有的人均分做所有的品种，看似资源共享互用、信息高度交流到位、管理只需要增添人手的重复，而事实正相反，往往是管理混淆不清、工作重点难以判定、矛盾因管理层次的多元性而日渐增多、效率因数据的重量拖得疲惫不堪，资源产生的正向力量终将被内力产生的损耗和信息的流失所取消，发生一连串意想不到的负面影响。企业感到了来自应对发展消化内部矛盾的吃力。

产品没有做透、没有做开有两方面原因：一是管理格局的构造不合理；　二是学术推广做得不够系统，造成产品没有销售到极致。

这时候的企业可以导入项目总监制，成立品种事业部。阻力来自管理层，管理层认为企业飞速发展的规模与自己的管理驾驭能力始终保持了一致，看不到相互间的差距，其次认为分品种是分权利，削弱了自己的管理范围。陕西步长的扩张与其营销体系的变更有很大关系，分有7个事业部，3个公司，建制是按产品类别划分的。这种划分方法是和国外的企业不谋而合的。

企业拥有多个核心品种时，正确的做法是：推广一个产品、成熟一支团队、固定一个机构。不要这个部门的某产品推广成功，就所有的产品都并给他，影响着这支队伍专业化往深度上的发展，贪多嚼不烂，玩多揉不熟。

20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。

项目总监做为项目内的最高领导，基本的工作活动是确定目标、组织下属人员开拓市场、评定下属工作业绩、员工沟通和激励、全方位培养人才。在整个项目实施过程中评定下属工作业绩即绩效管理显得及其重要。员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。

企业可以使总经理直接控制，更大的公司可以有一个专职副总经理负责这种扁平式管理，企业本部对于事业部的控制点：一是战略决策，一年一到两次；二是财务预算制，专款专用，是预算内使用时不再层层审批；三是行政助理对于事业部行政监控，但是不介入事业部的实际管理。企业衡量事业部的工作状况用业绩规划指标，不介入运营过程。事业部有组阁权，运营权。

1991…1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑；这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在19