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么想，我自己有很长一段时间也那么想：一天的时间真的不够多。

那让我们来考虑一些有可能达成共识的事情。

因为有8小时的时间要填满，我们才有满满8小时的工作。如果我们有15个小时，我们就会工作15个小时。如果有一件紧急的事情需要我们2小时后停止手头工作，而工作又不能拖延，神奇的是，我们往往会在2小时之内完成所有这些工作。

这与2000年春天爱德？兹肖告诉我的一个法则有关。

我忐忑不安地回到普林斯顿的课堂，但并不能专下心来。占学期分数25％的期末论文要在24小时之后上交。论文的选择之一，也就是我当初的选择，是采访一家刚创业的公司的主要负责人，然后写一篇关于该公司运营模式的深度报道。公司的主要领导在最后一刻决定，由于相关保密因素和公司挂牌上市之前的预防措施，我不能采访两位重要负责人，也不能使用该公司的信息。我觉得这事彻底没戏了。

课后，我去找爱德告诉他这个坏消息。

“爱德，我想我的论文可能要延期。”我解释了现在的情况，爱德笑了，显得一点也不担心。

“我想你应该没问题的。企业老板是促使事情发生的人，不是吗？”

24小时之后，最后时限的前一分钟，当爱德的助理正在锁办公室的门时，我交上了30页的期末论文。我找到并采访了另一家公司，赶出了这篇充满了浓浓的咖啡味道的论文。弥漫的咖啡因剂量足以取消一整支奥运会径赛队伍的参赛资格。结果这篇论文是我4年里写得最好的论文之一，我得了一个A。

就在前一天离开教室时，爱德给了我一个关键性的建议：帕金森法则（Parkinson’s　Law）。

帕金森法则认为，任务的重要性和复杂度与所分配的完成任务的时间密切相关。这就是不断迫近的最终时限的魔力。如果给你24小时去完成一项任务，时间的压力促使你集中精力去执行，别无选择只能做最重要的部分。同样的任务，如果给你1周去完成，它就换来了小题大作的6天。如果给你2个月的时间，但愿不要这样，它就变成了一场精神磨难。因为精力更高度集中，短时限内做出的最终产品通常不比长时限内做出来的差，甚至质量更高。

这反映了一个非常奇怪的现象。增加成效有两种顺序互相颠倒的办法：

1．只做重要的事情以减少工作时间（80/20法则）。

2．减少工作时间来做最重要的事情（帕金森法则）。

最好的解决办法是两个一起用：确定几件影响收入的重要事情，用非常短和清楚的时限来计划它们。

如果还没有正确选定目标重要的任务，就莽撞地开始和结束，那些不重要的事情就会摇身变成重要的事情。即使你知道什么才是重要的事情，但如果没有设定完成任务的时限，那些强加到身上的（或突发的）次要事情就会不断地出现，不断占有你的时间，一天下来你会一事无成。除了去UPS寄一个包裹、预约几次会面和查阅电子邮件之外，朝九晚五的一整天还能干什么呢？不要感到难过。过去，我好几个月都在干这样那样的次要事情，感觉好像是公司在管理我，而不是我在管理公司。

80/20法则和帕金森法则是两个重要的基础概念，在这一部分里，我们还会看到它们的不同形式。大部分的投入都是无用功，浪费的时间与得到的时间成正比。

只有对高负荷工作量的有效限制，才会迎来优异的效率和时间的自由。

时间管理的终结：问题与行动（1）

要有更多的时间，就要少做一些事情，有两种办法可以做到这一点，但必须同时使用：1）列一张简要的“要做事务清单”（to…do　list）。2）列一张“不要做事务清单”（not…to…do　list）。

下面是一些帮助我们开始行动的假设情境：

1．如果你有心脏病，每天只能工作2小时，你会做什么？

不是5小时，不是4小时，也不是3小时——只有2小时。这不是我给你画的终点，而是你的起点。另外，我已经听到你脑子里的嘀咕了：真是太好笑了。根本不可能！我知道，我知道。如果我告诉你，你让自己不停运转、每晚只睡4小时，只能活几个月的时间了，你会相信我吗？也许不会。尽管如此，仍有上百万的新生儿母亲一直在这样做。这个训练是必须的。医生警告过你，3个心脏搭桥手术之后，如果在术后头3个月你不把工