第7部分(第2/4 页)

才的独特经验。所谓“从赛马中识别好马”，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的###中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志“赌”赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了###对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。

柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在“把嘴皮磨热”的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。

作为“伯乐”，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。

如果说柳传志这个“伯乐”发现了杨元庆这匹“千里马”，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的“伯乐”。

陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话：“如果你想站得高、看得远，请做联想人。”陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行“大砍大杀”，只留下18个人时，陈绍鹏又成为“18棵青松”之一。

杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道“联想”的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。

1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南