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的。我去跟他董事长聊了，我说老板你最大的问题就是进钱的路太容易，你没把这个企业当一回事，老板如果不把一个企业当做自己的命，你怎么能希望别人把你的企业当成他的命呢？老板不把企业当做命，老板与企业运作有了隔膜，由此就会形成一种很糟糕的企业文化。老板对企业运作的了解，满足于听高管的汇报，久而久之就会出现拉帮结派吃回扣这样的局面。
董事长和CEO在听了我的分析后，重新找回了创业时的激情，又开始去走访客户和一线员工。结果发现，一线员工热情很高，经销商和客户配合得也很积极。本来以为是很难的事情，可是一走近客户和员工，问题和困难都消失了。
皇明太阳能的黄鸣董事长听过我的课，他对这个案例特有感觉。他跟我说，2004年他的公司遇到了相似的问题，他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵制，当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克·韦尔奇在电视上说：“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1 000多人离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70％的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高�
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