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。当我的话一落音，他就率先反对说：“现场员工都是愚蠢的，不是聪明的。聪明的会不听指挥，不遵守规则。许多企业都说不用聪明员工。对企业来说，规则是第一位的。你说的这些东西不符合中国实际。”

中文真棒。同样一个“聪明”，在我的话语里是说那些对眼下所做的事情投入热情和智慧，显现出极大创造力这样一个事实，而他却抓住对那些特定场合玩小聪明不认真做事的“聪明”，把我的“聪明”置换成他的“聪明”，然后再搜索理由反驳我的“无知”。

我指出了这样的区别，但没有纠缠于概念。我强调，丰田生产方式，在中国天津丰田运营得很好，在巴西丰田运营得很好，在印度丰田运营得很好，在欧美丰田也运营得很好。这就说明，丰田方式不只是能适应日本人，也能适应日本以外的其他国家的人，当然也能适应中国人。不只是日本丰田有聪明的员工，天津丰田也有聪明的员工。

将天津丰田与日本丰田等同，又让他抓住了把柄。他说，天津丰田出的汽车，质量品质就是达不到日本原装出产的水平，这是人所共知的事实，这就说明丰田方式在中国运转得不好。我不由得对他的口才连连称赞。我意识到，跟着他走，无论如何他都会找到理由。我想到了一个案例，便改变话题，跟他们十几个人一起作起案例分析了。

有这样一个建材公司，曾经销售额上亿元，目前却陷入了困境：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO李上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。李决定换人，董事长也早有此意，只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。李总不信邪，他决定立马执行，销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈，一共25份辞呈一并交到了他的办公桌上，李总大笔一挥，“同意！”

我的问题是，你怎么看待这个公司？如果你执掌该公司，你会怎么处理这个问题？

这个案例我在许多互动场合都过引用。一次在清华大学总裁班上，有个总裁说，你这个案例太简单了，这是小学生的水平，我们都是博士了。我说你先慢点下结论，就是个学龄前儿童的思考题，你也先把它解读出来再说，简单的故事中通常都蕴涵着深刻的道理。一位企业家曾经跟我交流说，这十几年来，指导他经营企业的，就是《读者》。《读者》的故事都很简单，但是中国最有才学的教授，也不见得能解读其中的每个故事。有个浙江的老板参加了我三天两夜的课，他的反应是，做了这个案例，三天的课都值了。

每个人都是一个宇宙。按照每一个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。而应对方式，是你做企业的术和道的总体展现。

中国管理的迷失（8）

这个互动案例，一旦掉进对李总对错的讨论，就因为扯不清而着相了。许多高管往往纠缠于这个事情的对错与分寸，都感觉李总的做法过于草率。这个案例真正看功夫的，是学员能否跳出是非对错的窘境，直接从现实的结果，找出成因。

这是一家民企的真实案例，公司经过CEO李的急剧调整后，业绩开始大幅度上升，摆脱了困局。这家企业碰到这个问题的时候找我咨询。我先跟董事长和新CEO一起分析了公司陷入困局的原因。表面上看，是营销总监及其团队出了问题，实际上反映了董事长和前任CEO已经有很长时间不深入一线了。他们不接触员工和客户，与企业运作有一个隔膜，因此就不得不完全依赖营销总监。长期以往，营销总监这样或那样的问题就滋生了。营销总监吃回扣，他的营销团队也有一些人跟着吃回扣。经销商是喜欢你的员工吃回扣，又怕你的员工吃回扣。你吃回扣，就有短处捏在他手里，他就可以要求更多的优惠政策，拖欠更多的货款。在公司账上是应收账款，而实际上已经落入营销员和经销商口袋里了。但是，经销商又很惧怕这样的勾当，因为公司早晚会发现其中的猫腻。所以，只要公司一二把手，常常到客户那里去，常常到一线员工那里去，这种局面就绝对可以避免。

董事长为什么对企业运作产生隔膜了呢？销售额1亿元的公司，是个小公司，这样的公司处于由销售决定公司发展的阶段。销售上去了，公司的业绩就上去了。在这样的小公司，老板通常是盯得很紧