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英，直接纳入神光钟英公司字号中。从50％、40％、10％的股份结构看，孙成钢要价不高。如果他自定为60％或80％，应该不成问题。之所以这样划分，只因为是自家兄弟，不单纯是生意合作的考虑。孙成钢在起步阶段，没有太多私心。如果他私心大一点，或许不会引起后来的诸多事端。

家族企业，大股东要持有稳定的大多数股份，这是合作博弈最为起码的东西，孙成钢在这里种下了苦果。一个正规的合作，应该确定一系列的底线，重点是各自以什么出资，承担什么责任，投资的利润分配及风险规避等。作为发起者、创始人和出资人，孙成钢本来应该有风险意识，兄弟亲情模糊了他的风险意识。

当孙成旗与持有另外10％股份的董琳结婚，形成了50％对50％这样的超不稳定结构时，孙成钢应该及时修订合约。

兄弟俩的性格不同，在公司的发展中不可避免地出现了冲突。当在运作管理上赢得公司内越来越多尊重的时候，弟弟感觉到话语权扩大了，不再继续忍让了。　兄弟俩在公司运营问题上彼此力量的变换，使得原来合约的不稳定性呈现了出来。

兄弟俩最初合约的制定有失公平，因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时，没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力，是孙成钢手里的证券市场分析工具，以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以致造成了合作中严重的文化冲突。后来，当日常管理的重要性盖过了市场拓展后，当孙成旗掌握了更多的秘密信息后，他对公司运营和收入就形成了新预期。因而触发点是权力之争而非权益之争。

“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权益”则是不被他人影响的。

“理性永远是情感的奴婢。”中国人特别爱讲面子，我们恪守着“情、理、法”的前后顺序。如果孙成旗不是兄弟，只是孙成钢聘请来的一个经理人，一切都不成问题。情感与理智，这是两个重要的基点。感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，既需要艺术，又需要理性。当然，双方的合作预期是个重要的节点。

合约的漏洞以及对合约的不同理解，是一刻接一刻变化着的。合约的修订说小了是利益的调整，说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价，这是合作创业的必修课。

“君子和而不同，小人同而不和。”君子在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系，因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要性，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家都能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。

中国家族企业地头力之殇（3）

相反，一帮小人聚合在一起，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为必然。于是在合作不久，由于人格、脾性不同，彼此之间又没有明确的行为底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏。这样的合作总是短命的。

“君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每个人的预期集合起来，形成一个有凝聚力的企业文化。比如丰田家族，丰田喜一郎创立了丰田汽车，他这一脉，不管掌权还是不掌权，不管股份是否足够大（2％~3％），丰田人都会接受丰田喜一郎这一脉作为嫡传领导人。这种基因的遗传和嫡传，一直是丰田公司的精神依归。究其原因，就是丰田一、二代创始人的人生格局不一样。

人生格局的困境

丰田公司的创始人丰田佐吉与丰田喜一郎的格局很大。丰田佐吉关照喜一郎，必须关注用制造业振兴日本经济。丰田喜一郎则进一步将此理念发展为通过汽车制造造福人类。这样一个公司的核心价值观和开局，使得丰田作为家族企业非常稳固。哪怕是丰田喜一郎的嫡孙丰田章男没有在位，依然能够获得丰田公司的拥戴。

孙成钢兄弟一不小心把公司做大了，却不知道该怎么办了。他们不知道，意识要有所转变，哪怕你开始时只是为了钱，但当做大以后，单纯的钱已经不足以统摄人们的灵魂和意志了。不只是孙成钢，许多中国一线企业家在2008年纷纷遭遇滑铁卢，这实际上代表了中外一大批企业家的走向。

为什么这些中国企业家总是在成功的当下，忘了谦虚，态度开始变得傲慢，开始目空一