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汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎于1933年创立。1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。从零开始跌跌撞撞，战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3　000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1　600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。

接任社长丰田英二带着高管去美国考察了12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：过多的生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更多的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。　。。

中国管理的迷失（2）

丰田公司没有资金负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成就都归功于丰田两位*。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。

就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，于20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索，到20世纪80年代蜚声世界。

在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的阻挠。而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，将所有阻挠一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：

丰田生产方式TPS　=　准时化生产　＋　自动化　＋　造人

丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型进而实行丰田的制造和供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。

日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远

日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。

在欧美与日本，公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生产方式TPS逆势而上。中国企业与日本企业处于同样严酷的环境，按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法，而且每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学习丰田成功的案例很少。为什么？

有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿地与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美得让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田厂家的运营却很成功。不同国家的人性与心智虽然差异很大，丰田生产方式却都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。

有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为在全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。这种观点认为是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。

有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为