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练行走功时，我非常爱护我的脚。上午、下午各换一双袜子，运动后马上泡脚和用热水冲，一有时间就给脚底和腿部按摩。我每天快走3个小时，接近20公里，连续走8天，腿脚都没有什么疼痛的感觉，这跟我全部意念和关怀都放在脚上，不无关系。

企业恐怕也是如此。如果真想要一线岗位都充分活起来，必须把所有的关怀都放到一线岗位上去。京瓷公司创始人稻盛和夫说，他办企业就是为了员工及其家属物质和精神的幸福。这是极为经典的概括。李一道长也说，稻盛和夫在“人法地”这个层面，可谓做到了极致。

一如我加快脚下功夫而尿血，如果让每个岗位都充分活起来，一个企业也会出现“尿血”现象。比如，随着对一线岗位的关怀，薪酬体系发生变化，精英文化会跟着崩溃，一大批高管会出走。那时，是不是还会有企业家继续强化让每个岗位都活起来？

通过行走功，我确实体会到一种前所未有的自信。这不是从书本上找来的，也不是通过转述或翻译权威的话就可以获得的，必须是自己证悟出来的。

中国本土原创的地头力理论，是建立在对中国企业健康持续发展的观察和体悟之上的。这不是逻辑演绎的理论。千千万万的中国企业家就是这样从一无所有的“空”中走出来的。可惜各种各样的理论和既得利益太多，影响了他们的判断。他们需要神光内守，关注自己内心，关注那些简单而有生命力的东西，关心他们的一线岗位是否充分活起来，是否有强劲的地头力在发生作用！

通往至真的王国没有路标，更没有现成的知识和工具。每个人都必须在头拱地往前走的过程中，觉知自心。若悟自心，则法无不妙。心能常清静，天地悉皆归。真常应物，真常得性。常应常静。

从“二手数字”回到现场，放下那些成型的概念和教条，培植现场的创造力，必定会让公司百脉俱开，走出一片光明。

中国管理的迷失（1）

以丰田为代表的一大批日本公司，把握住了未来一流企业的本真。丰田生产方式采取“问题一冒头就把它打掉”的方式，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。

2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚地，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。

到了那里才知道，韩国企业界比我们更重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100人的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20　000名。受训对象已经从高管延伸到了班组长和现场员工。为此，前任韩国总统卢武铉还给丰田岐阜MIC精益生产研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。

高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析存在于自己企业的真实问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解的感觉，而与20位带着企业真实问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。

我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界对从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。

没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆

1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花了4个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲……纺织大王丰田佐吉的支持，成立了