第14部分(第2/4 页)

区域推广专员驻扎在属地，是销售与市场之间的二传手】

产品重心说

从上面的对比中，可以明显看出，市场系统共性的工作特点是，围绕产品特性往科技含量的纵深处拓展，立足于产品〃有得说〃。国内企业受制于品种的门槛低，营销工作的重心相应放在了传播渠道的造势上，OTC如此，处方药也如此。

管理层次分明

市场系统的共性还体现在：营销组织结构偏重于市场部的建设，即管理层次分明。通常，管理层次均为4四级以上，表面的塔式结构在实际营运中是一张网，将推广型的产品经理直接配伍到区域性销售组织中，看出市场系统对于市场终端的附着能力很强，形成一个有效的策动到回馈的闭环，能够对行销执行发生的动作走形及时纠偏，也有权利纠偏。这也是国内大型企业营销管理组织的结构性不合理之处，对于市场系统的功能理解不一导致授权不够，销售执行中人事分离影响着规划的实现。研究它，为我们营销矩阵的结构性调整提供着参考。（美国模式还有分类，一类是强于销售执行的，一类是强化市场统筹的。本文列举的是其中的一类。）

情报部门的构造

欧美的企业对于竞争的理解来自于军事组织的军事对抗。情报系统的建设尤其体现战略性，但凡企业能够涉足战略布置的几乎就与品牌企业化成了等号，市场调研是一个独立的大部门。据了解，导入信息工程系统添加数据库营销等新兴的内容也正在改变着这个部门的传统。国内企业也有市场调研员或机构，但通常却扮演着〃总监们耳目〃甚至是〃秘书助理〃的角色，既没有受过专业的情报采集与分析训练，也没有明确的工作定义和操作手册。

〃知己知彼，百战百胜〃不仅是兵法良策，也是商战谋略，遗憾的是，我国中小企业投不起情报建设，而大企业虽然经常把这句话挂在嘴边，但却不舍为其投入大量的人力、财力和物力，因为他们认为，这种远距离战略层面的决战既不能及时满足销售回报，也不能满足企业急功近利的需求。

信息反馈是否灵敏，是一个组织生命力强弱的重要标志。为了及时检验决策的正确与否，信息系统必须及时地进行信息反馈，把执行决策的效果与反应迅速报告决策系统、监督系统，以保证正确的决策得到积极贯彻，错误的决策能够及时纠正。

营销系统情报部门立足于市场的建设，与企业层面的信息系统有所区别，企业的情报系统定位是服务于资本规划、时政研究、管理结构等课题。

◇。◇欢◇迎访◇问◇

第47节：第一章　企业学术推广系统组织构造（6）

产品线划分清晰

按产品类别分出专科项目组，战略性的大品种可以单独成立产品组。有很多的专业文章介绍各类企业产品线的划分，还有常设部门医学部、市场部的功能等等网上比较好查阅的资料我就不在此狗尾续貂了。

2。　国内企业现状

前面曾经提到，国内企业营销组织（这里仍然专指处方药市场，OTC、普药的销售这里不包括）的结构形式会历经三个阶段。

在这三个阶段里，企业对市场部的要求不尽相同，因此市场部在各个阶段的功能和职责也不相同。医药企业的领导者如果清楚自己所处的发展阶段，了解在这个阶段里市场部扮演什么样的角色，在构建自己的市场部时就能够有的放矢，在实际营销中发挥最大的促进作用。

第一阶段　在销量小于1亿这个时期，企业在初具规模时，没有企业品牌，还在生存线上打拼，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。

市场总监与销售总监是一个概念，基本职能是做销售榜样。

职位名称　业务职能

学术经理职能　编发产品简单宣传物料，衔接个别医学专家。

商务助理职能　负责区域市场客户服务支持工作；负责区域市场销售数据统计整理；负责相关资料文档的管理。负责公司资料、样品、礼品的管理和邮寄；负责营销中心办公用品的申领和发放；负责向客户提供产品提单并保管。

财务助理职能　负责销售回款及开票的管理工作；负责客户销售结算工作；负责销售数据的整理及提供；负责全体人员的报销结算工作。

中小企业的市场部，主要是为自己的销售队伍，更是为企业的区域经销商提供直接的物流。在这个结构中，商务的工作是主流。

第二阶段　销售规模在5亿