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公告，潘宁辞去公司总裁职务。第二年4月，他卸任董事长，而他的所有职务都将由多年的副手王国端担当。根据很多当事人的回忆，他对此毫无思想准备。在整个1998年，他一直在全国各地考察，想收购成都一家军工厂的车间，将之改建成电冰箱生产线，还到河北等省份洽谈建设北方生产基地的事宜。他几乎没有对外界做任何解释，迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退，他与科龙约法三章：“不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。”他对媒体记者发表的最后一段讲话是：“现在退下来，我觉得非常的荣幸……像我这样干到65岁的企业家，屈指可数……”他对外宣称有6个“退休计划”，学打高尔夫，学摄影，学开车，学太极拳，读点近代史，陪太太旅游。他临别科龙时，曾“口占一绝”留赠部下作纪念：“服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同人掌霸鞭。”有人指出，诗中的“愤争先”是不是“奋争先”或“纷争先”的笔误。潘宁肃然指出，就是这个“愤”，发愤图强的愤，悲愤的愤。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　科龙革命：名不符实的革命

潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然离开，几乎与科龙旧人再无往来。

潘宁之后的科龙，进入了一个整肃期，自称为“科龙革命”。这是一个激进宏大而又寓意不清晰的定义。它是一场怎样的革命？革命的对象是谁？要达到怎样的革命目标？没有人说得清楚。真相也许是，后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念空白，不得不用这种看上去很激进的方式来凝聚人心和激发市场信心。“革命”是一个有血腥气息的字眼，除非公司身处难以逆转的险境，百般无奈之下或可一试。然而，对于科龙这样正处在效益高峰期的企业而言，因人事变动而采取这种非常规的战略，其最终的结果只能是，这场革命几乎革掉了科龙自己的命。

从表面上看，王国端任内的“科龙革命”分成两个层面的任务。一是以“组织转型”为名义的人员整肃。2000年3到4月间，科龙完成了涉及面达2000人的管理层的人事调整，部门减少40％，压缩人员35％，车间主任以上干部全部通过竞聘上岗，378人竞聘245个岗位。王国端对科龙“人员和观念都已老化”非常警惕，先后将4名副总裁级的创业元老一一劝退，同时又引进了知名的营销人士屈云波出任营销副总裁、国际咨询公司罗兰·贝格中国区总经理宋新宇出任战略总监。随着一批“空降兵”的到来，以及内部高层人员的清洗，科龙领导团队的面孔顿时焕然一新。

二是改变潘宁“高投入、高利润、高收入、高发展”的四高战略，转而为“消化、断奶”的保守型策略。潘宁在新技术、新模具、新配件等的引进上从来大手大脚，不遗余力，使得科龙始终在品质和质量上处在国内行业的前列，也因此培养出一种超越众人的现代气质。当然在这个过程中，也存在引进浪费、维修折旧成本过高等问题。后继者认为，中国家电业已经进入微利年代，想靠高举高打获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算。

2000年6月，上任仅仅一年半的王国端出人意料地辞职。容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职官员转任辖内最大企业总裁，并无先例，引起一片惊呼。或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的戏剧性。徐铁峰继续高举“科龙革命”的旗帜，似乎花了很大精力想重树“科龙文化”和“科龙企业精神”。然而，12月，“科龙电器”公告预亏，第二年的4月年报公布，科龙亏损6。78亿元。对于这家已经稳居中国电冰箱行业老大8年的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一颗巨型炸弹。公众对此的反应几乎可以用“骇人听闻”来形容。在过去的两年里，尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端式的“革命”虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表现仍然抢眼，并没有波及消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云雾缠绕的谜团。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　格林坷尔：抢食腐尸的兀鹰

关于科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，有专家大胆推测，到2001年底，科龙已经被彻底地“掏空”或“消耗