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供了服务，促进了中外经济合作。

中信集团已形成了以金融为核心的企业发展战略。首先，金融是企业集团的主导产业，金融业的竞争力是企业集团的核心竞争力；其次，中信集团建立了有效率的金融风险控制机制；再次，中信集团的实业投资成了集团战略的一个基本的战略单元，实业投资支持着企业核心竞争力的成长、巩固和提升。

从中信集团的案例可知，产融结合是实体经济与虚拟经济做强做大的基本战略选择。在这些走在前面的工商企业与金融企业身上，成功的产融结合，必须满足三个基本条件：第一，牢牢把握企业总体发展战略，即培育、巩固和增强企业的核心价值创造能力战略；第二，金融业或实业必须成为实体企业或金融企业的一个基本战略单元，使其有效地支撑核心竞争力的发展；第三，建立有效率的金融风险和产融结合风险预控机制。

案例2：GE的产融帝国发展历程

1980年，GE收入的85％来自制造业，只有15％来自服务业，且主要以售后市场服务为主。GE金融业务只有10家企业，资产110亿美元，只在北美地区发展。80年代，GE产融结合的性质发生了一些变化，由过去主要为母公司提供消费信贷服务开始向投资活动转变，并从此步入了一个高速发展时期。

GE抓住了美国金融管制放松的机会，进一步推进GE的产融结合，90年代获得了强劲的发展，使其以制造业主导的经济转变为以服务业为主体的经济。GE金融服务集团发展成为多种设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，几乎无所不包，并跨入私人信用卡领域，扩大房地产活动。2000年，GE金融业务拥有分布在48个国家的24个企业和3700亿美元资产。2003年，GE产业部门销售收入为亿美元，而金融业务销售收入达到了亿美元，占集团总收入的45％。同年，GE产业部门实现利润亿美元，金融业务的利润则为创纪录的亿美元，占集团总利润的1/3强。

2004年，GE旗下的金融服务集团分为有着独立业务的四个部分：商务融资集团、消费者金融服务集团、设备管理集团和保险集团。每个集团都有明确的业务范围，财务独立结算，同时受到严格管理。商融融资集团总资产超过2000亿美元，在超过35个国家发展融资业务；消费者金融服务集团主要经营对消费者的消费信贷业务；设备管理集团为全球客户提供全方位的设备融资和经营性租赁业务，在26个国家拥有260多亿美元的资产；保险集团从事人身保险和退休保险业务。在2001年遭受“9？11”事件打击后，GE开始逐步清理旗下保险业务，到2006年，GE已全面退出保险业务。

80年代后期，随着市场竞争的加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上，利润正从产品本身移往产品售出以后的过程。利用这种转移，GE改变了价值获取机制，提出了为客户提供全套解决方案的口号，所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务，其中最主要的是提供金融服务。

GE的金融服务业务并不是一项独立的业务，GE也从来没有彻底地割裂金融业和产业之间的关系，工业和基础设施同样可以为消费者提供融资和贷款。GE产融结合的模式被人称为“交叉销售”模式，是指通用充分利用客户信息资源，销售更多种类产品与服务给同一客户，通过售后、租赁、消费信贷等服务，获取产品以外的更多利润。

回顾GE产融结合的发展历程，永恒的主题是金融与产业紧密结合。GE金融业务的成功原因可以概括为两点：一是稳扎稳打，步步为营；二是与产业紧密结合。GE对金融业务的总体设想是：将从制造业所产生的现金流和金融创新结合起来，发展壮大公司。

GE产融结合的重要心得是：用来自工业企业的人才将金融部门发展成拥有交易和经营技能的企业。GE金融业务的高层领导中，有一半是从工业领域成长起来的。收购一直都是GE金融的核心，大量金融投资人才和充足的工业企业经营人才，使GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为一个拥有交易和经营技能的企业。

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战略协同

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