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的行政管理程度以及充足的自然资源等。地域政府和当地的科研及教育机构对这一因素起着极为重要的作用。据斯坦福大学专家罗文的研究，美国硅谷之所以能够成为创业企业的栖息地，有八条特殊优势，包括有利的游戏规则、高知识密集度、员工的高素质和高流动、鼓励冒险和宽容失败的氛围、开放的经营环境、与工业界密切相关的研究型大学、高质量的生活和专业化的商业基础设施。

？ 需求情况。一个地域的需求情况包括当地的市场规模、产品标准的合理性和该地域顾客的成熟程度。大容量的本地化市场规模使得企业通过本地化经营可消化大量的固定成本和研发的巨大支出，为其进一步扩张到另一市场提供了坚定的业务基础。

？ 战略和竞争环境。这一要素包括低于约束竞争行为的法律、法规以及激励机制、产业规范等。尤其在鼓励投资、知识产权保护、开放市场、打破垄断、预防企业联盟的形成等方面的政策，都会大大改善地域的投资环境和地域竞争力。

？ 相关的支持性产业。相关的支持性产业的成熟度、规模、整体活力，都对地域的产业竞争力造成影响。产业集聚可以大大提高企业的运作效率、推动技术创新。

合理的地域布局给企业带来的是巨大的运营成本的节约。根据原材料、供应商和顾客的地域分布性，对企业的的生产制造基地、物流系统和渠道网络进行最优化配置，可大大节省物流环节的成本。

一个成熟的地域布局，能够为企业带来竞争优势。以中粮集团为例。为了取得在色拉油市场的霸主地位，中粮为福临门品牌斥巨资20亿在沿海一线由北向南重点布防，建立五大生产基地，从天津渤海、山东黄海、张家港东海、广州南海到广西北海，充分显示了其精到的战略布局。沿海的这5家油脂工业公司，可实行一次性采购、沿途卸货，大大降低了原料成本。

三、股权布局

通过时间和地域布局，企业构建起了自己的全价值链。通过兼并收购的股权布局，企业实现多元化扩张并迅速成长为巨型企业。

从本质上来说，并购其实就是实现战略布局的一种手段。战略性并购是以战略为导向的并购，即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待，企业并购的目的不是实现投机性的收益，而是通过并购来获得或者强化企业的核心能力。

战略性并购可分为三大类型：

产业整合型并购战略。这类并购是以扩大某市场或细分市场的市场份额为目标，常见于处于强势地位的企业借此来提升对市场的控制能力和消灭/减少竞争对手。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃，如联想收购IBM的PC业务，阿里巴巴收购雅虎中国等。

产业扩展型并购战略。此类并购以整合产品链或高度相关的产业群为目标，通常有前向一体化和后向一体化并购。前向一体化有助于企业实现对成本和质量的控制，后向一体化则可使企业加强对销售渠道和终端市场的控制。

新产业构建型并购战略。此类并购以获得核心技术并由此发展新的产品或相关产业为目标。但前提是，并购所获的核心技术或者资源是企业在新产业中建立竞争优势所必须具备的根本内容。

不论是产业整合型、产业扩展型还是新产业构建型，如果不能够产生协同效应，则没有完全实现其战略价值。协同，正是股权布局的意义所在。

以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13％的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以亿元中标价格夺得双汇集团100％股权，之后虽然所持双汇股份下降到，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。

单从投资的角度，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更