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夫决策失误，把集团拖入绝境，这是谁也无法否认的事实。

又有人说，和田一夫依靠幻想进行决策。这恐怕不是事实。我们撇开全局而不顾，单看某一项投资，可以发现，他的每一项投资几乎都很周全严密。他一般都得进行周密的市场调查，考察该国该地区的政治经济概况，抓住有利的时机和关系，经过多次酝酿商榷才最后拟定投资计划。后来摊子大了，他不可能亲力为之，在他的手下有一个由多种专业人才组成的参谋室，专门进行这方面的工作。

和田一夫的“神想观”，不是替代他的决策，而是给予他精神上的力量，给予他某种灵感。灵感成为决策，仍有一段路程，这段路程是理性的思考。

人在精神上保持乐观，是十分有益的；但把商业投资、业务前景看得过分乐观，则往往是有害的。

和田一夫没有风险意识。

他常说的一句话：“有风险才有利益，风险越大利益越大。”他其实应该知道，但他忽视了这一点：风险与利益并不都是成正比的，有时候会成反比，风险越大损失越大——八佰伴的现况不幸映照了这点。

因此，我们从单项投资项目看，可能认为它比较完善，甚至完美无缺；但从全局看，和田一夫却犯了扩展过速过度的营商大忌。

很多人都说，和田一夫在中国内地的市场定位上，对中国的消费水平估值过高。

现在下这个结论，可能为时过早。高定位，会使消费层过窄，短期盈利不理想。但绝大多数外资商家厂家，在中国市场都是高起点、高档次的，他们认为这是他们的优势。相对在华的英美日百货公司的市场定位，八佰伴还算比较大众化。外资商家及厂家的战略是放在未来取胜的基点上。不少外国公司在中国设立分支机构，每年投入大笔的钱，却不做一分钱生意。

这种长期战略，又要建立在公司的财力容许的基点上。坚持得下来，未来获胜的可能性会较大，反之，公司会拖垮。八佰伴正是中国内地的大投资盈利回报不理想，最后拖累了日本及香港的母公司。

和田一夫是个具有理想色彩的企业家。

他以往的许多项改革，都是建立在理想的基础上，而并非单纯追求利润，他甚至不惜牺牲利润。如在早期推行不赊账现金交易、低价销售；在八佰伴稍具规模时，出于道义而出面拯救濒死的花菱购物中心；花甲之年，在日本率先实行周休三日制。他如此做，都是为消费者、为地方、为员工而考虑，他由此而得罪了同行。

1987年5月，和田一夫作为中小企业的代表，出任了日本连锁店协会副会长，在他发表演讲之后，大荣集团的中内功笑着对和田一夫说：“和田君，你满口主义、理想、生长之家教义，真让我们茅塞顿开呀。”中内功这句笑语，显然表示他并不恭维。中内功是个有胆有识、精明过度的商家，他从不谈什么理想化哲学化的大道理，他在集团挂在嘴边的是市场、销售、占有率、盈利额等等。他的大荣集团成为日本零售业的首席财阀，他自己也晋升为日本十大富豪之一。

以成败论英雄，中内功绝对是商界英雄，和田一夫却成了失败者。现实是这么残酷，崇高的理想和善良的愿望有时不仅不能带来商业利益，反而造成同行间的对立，有损于事业的发展。八佰伴与银行界关系的恶化，与同行有关；在八佰伴处于濒亡的紧急关头，没有一家银行和同行伸出援手。

八佰伴的失败不可悲，令人扼腕惋惜。

八佰伴是否彻底完了呢？

八佰伴的历史上，曾有过一次从零开始的痛苦经历和两次重大危机。

1950年热海市大火，家庭小店八佰伴和住宅化为灰烬。和田一夫与父母一道，从零开始，重建家园。家庭事业扩大了，他还利用火灾的教训，首先在热海市实现了现金交易和低价销售制度。

1972年底，和田一夫同意父亲和田良平的主张，收购了本县亏损严重的花菱购物中心。斥资20亿日元，对当时的八佰伴来讲，是一笔浩大的投资。接手经营后的花菱仍亏损严重，成为八佰伴沉重的包袱。和田父子的一片善意，得到的却是惩罚性的回报！当时八佰伴集团负债总额已达80亿日元，已经资不抵债，若再不消除赤字，按那时企业的兼并之风，八佰伴只有向大公司投降，归属他人的旗帜下。和田一夫解决危机的办法，是低价收购倒闭的保龄球馆，将其改成超级市场，以小店盈利来养大店，最后实现大店无赤字，摆脱了花菱危机。

第二次重大危机发生在巴西。八佰伴在巴西拥有4间