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经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？

黄光裕：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。

问：你是不是特别看重职业经理人的业绩？

黄光裕：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。

问：你对表现好的职业经理人是如何激励的？

黄光裕：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。

问：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，2005年7月份在深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？

黄光裕：有，但不会很快。

问：大概什么时候？3年？5年？

黄光裕：应该不会要那么长时间。我们在调整一种心态……大家持股后会是一种什么样的想法？给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。

问：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？

黄光裕：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。管理学上不时强调，管理要尽量扁平化，直接管理的人最好不要超过7个人。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。

问：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？

黄光裕：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。

问：有没有高管背叛过你？你如何处置？

黄光裕：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。国美发展特别快，进入的员工也特别多，所以非常注重这一点。

问：但我有一个疑问，国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一名职业经理人并等待他成长？　。　想看书来

附录一：对话黄光裕（4）

黄光裕：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。

问：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？

黄光裕：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。

问：据说另外一家家电连锁企业在进入北京时，前去应聘的人有40％来自国美。

黄光裕：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。

问：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的势力。

黄光裕：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。

◇第二次采访

◇时间：2006年3月29日

◇地点：北京鹏润大厦国美总部

◇新闻事件：国美与华平投资结成战略性合作联盟、国美“2006年全球家电论坛”新闻发布会

如何看待企业创新？

“来国美之后被挤压着开始学会创新了”

问：近段时间来，政府把创新提到了一个前所未有的高度。国美是如何看待创新这个问题的？

黄光裕：国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人，来国美之后也被挤压着开始学会创新了。

问：一方面，我们看到国美的专