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论。该理论认为,几十年的计划经济使得很多资产大量闲置,在计划经济下烧了很多水,但都烧到99度就不烧了,南德就是要把它们加1度,把水烧开。在钟朋荣看来,“具体怎么加这1度,牟其中并没有找到答案,而在数年之后,年轻一辈的唐万新则继承和实践了这套理论。德隆对水泥产业的整合、电动工具的整合、汽车零部件的整合,以及其他产业的整合正是在做加1度的事”。在这个意义上,“牟其中说得太多,唐万新做得太多”。
做得太多就导致了实力不够、管理不够,尤其是资金不够。在这样的情况下,成本很高的资金不可能不要,甚至一些违规资金也要。也正因如此,对唐万新持同情态度的钟朋荣认为,德隆的问题出在中国企业现阶段的融资结构上。目前中国企业融资主要是债务融资,整个信用都集中在银行,都是借贷融资。德隆也不例外,主要是对银行或向私人借贷。这样一种比较单一的融资结构,一旦遇上风吹草动,碰上宏观调控,银行紧缩贷款,就变成了一种风险很大的融资方式,谁都受不了。而德隆所做的多数都是长期项目,与短期融资体制不匹配。德隆知其不可为而强为之,自然就“宽严皆误”,难逃失败的命运。
将南德与德隆这两个相差10年的公司败局进行比较,除了它们都把整合对象锁定为国有企业,以及都在金融上闯下大祸之外,还有很多惊人相似的地方:
它们都掉进了“做大”的陷阱。南德、德隆都以中国最大民营企业自诩,都提出过进入世界500强的宏伟目标,都在很短的时间内把分公司、子公司开遍全中国,其脆弱的管理链让企业在危机发生后顿时变成一地鸡毛。
它们都是多元化实践的失败者。南德的项目从火锅城到发射卫星,跨度之大让人眩目;德隆涉足的产业也超过了20个。美国股神沃伦·巴菲特有句名言说:“要是你有40个妻子,你将永远都不可能熟悉她们每一个人。”
它们都落入了多地化运作的泥潭。两个企业的项目都遍及国内,与地方政府有种种纠缠关系,由于企业在政界人脉并不深厚,甚至在进入的时候就有扩张牟利的意图,造成了企业信用一旦发生动摇,危机容易被迅速放大。
它们都是负债经营的信奉者。南德、德隆都试图靠并购来实现企业规模的快速扩张,在负债上都有债权人过度分散、负债成本过高以及短贷长用的特点,这显然是一种十分危险的财务模式。
它们都是乌托邦主义的牺牲者。牟其中、唐万新两人都有很完整的产融结合理论,并得到了很多经济学家的追捧。南德有自己的研究院,出版自己的学术刊物;德隆号称有150人专门从事产业战略投资的研究。然而,他们的理论由于过于理想化,从来就没有真正实现过。让人悲哀的是,两人在身陷大狱之后,尽管有很多悔恨反思,但是对他们各自的理论却仍然充满无比的自信与自豪。
德隆崩盘后,很多学者都将德隆之败视为值得中国民营企业家们借鉴的一个重要标本。并购专家刘纪鹏认为:“评价德隆就是评价中国民营企业,它提出的还是那个老问题:成长难道
永远是道坎吗?”一位资深的财经评论家则写道:“反思德隆就是反思我们自己,反思中国企业界的思维方式和行为模式,反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”此言凿凿,颇耐人寻味。
德隆:金融恐龙的宿命 何谓天意:企业家性格的投射
“但凡拿我们的生命去赌的,一定是最精彩的。”
德隆的很多部属都对唐万新的这句名言念念不忘。唐万新喜欢打猎,经常开着一辆丰田越野车,游猎新疆各地。据说越是凶猛的猎物当前,他越是莫名兴奋。他在裕民县有一个农庄,会议室里挂了一块大匾,上书“唯我独尊”4个字。
2006年11月,为写作此案例,我专程去了新疆的德隆总部。乌鲁木齐文艺路上的宏源大厦,在喧闹的市中心一点都不起眼,门只开了小小的两扇,因为下大雪,挂了两条很厚的军绿色棉毯。看门的门卫是新来的,听到“德隆”两字,他想了半天说,“好像在23层,早就没有人了。”
23层,早就没有人了,三五年前进出这里的人大都有过亿身家,如今一把钢锁锁住了所有的秘密。我拍了一张照,就匆匆下楼了。朋友还带我去了人民公园门口,20年前唐万新办彩印店的地方,原来这里是一排的小店,现在只剩下一家了,朋友比画了半天,说“好像就在这个位置上”。当年,唐家兄弟就在这里一手拿军钢壶,一手拿着馍,与朋友们大谈商业梦想。如今
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