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　塑造企业价值观（2）

最后，确定使命感是企业高层管理人员的职责。韦尔奇认为，“你可以从任何地方得到相关的信息，也可以倾听各方精明人士的建议，但是确定使命始终是企业高层管理人员的职责，你不应该、也不能够将其授权给其他任何人。”

企业有了使命感，明确了发展方向和目标，接下来，我们应该做的是为企业制定实现目标的行为准则——价值观。制定企业的价值观与使命感截然不同。

第一个不同之处在于：在价值观的制定上，公司内的每一个员工都应当有机会发表自己的看法和意见，因为价值观将指导着他们的做事准则和行为。而且，让员工参与价值观的制定还将产生一个令人兴奋的结果，即制定价值观的过程就是价值观获得认同的过程。

第二个不同之处在于：价值观的形成是一个反复实践的过程，而且随着市场和外界环境的变化，价值观也将随之有所调整。当然，一些根本性的价值理念是不能更改的，如诚信、共赢等。企业价值观的形成绝不可能一蹴而就，它需要企业领导层根据全体员工的建议，并结合企业内外的实际情况进行反复修正。

当然，价值观与使命感也有很多相似之处，它同样也需要被全体员工理解并认可。领导者应该运用各种方法在企业内部对最终确立的价值观进行传达，直到所有员工都能够理解并接受它。

同时，领导者应该维护企业的价值观，坚决让那些违背价值观的员工走开。在这一点上，韦尔奇毫不手软。很多人在处理这类问题时，往往会表现得犹豫不决，尤其是面对那些违背公司价值观却业绩突出的员工。韦尔奇尽管很喜欢能力出色的员工，但是如果他违背了公司的价值观，韦尔奇还是会毫不犹豫地请他走人。

为了维护公司的价值观，韦尔奇将经理人分为四类，分类的依据正是他们对待价值观的不同态度。

第一种经理人能够实现预期的目标，并且能够认同和奉行公司的价值观。这类人最受韦尔奇的欢迎，他们在通用电气公司的前途自然一帆风顺。

第二种经理人没有能力实现预期的目标，同时他们也不认同公司的价值观。对于这类人，结果可想而知。

第三种经理人是那些没有能够实现预期目标，但是能够认同并且严格奉行公司价值观的人。对于这类人，韦尔奇通常会为他们提供一些机会，而且相信他们最终能够获得成功。

第四种经理人正是我们前面所说到的能够实现公司目标，取得出色的经营业绩，但是却不认同公司价值观的人。最初，韦尔奇对这类人也采取了容忍态度，可后来他发现容忍只会产生更糟糕的结果，最终他决定毫不犹豫地开除这些人。

1992年，他开除了四名经理人。在博卡会议上，他告诉大家开除这四名经理人的原因很简单：因为他们没有奉行通用电气公司的价值观。

最后，需要强调的一点是：领导者必须亲自参与到制定价值观的讨论之中。尽管每位员工都可以对价值观发表各自的看法，但是价值观是整个公司共同遵循的行为准则，作为领导者，必须从头至尾参与其中并最终审核。

遵循以上这些规则，经过反复实践和锤炼，在韦尔奇的领导下，通用电气公司花了大约三年的时间，最终制定了一套系统的价值观。韦尔奇非常重视这些价值观，他让人把它们印刷在塑封卡片上，以便员工随身携带。下面是通用电气公司的部分价值观。。　最好的txt下载网

法则1　塑造企业价值观（3）

我们所有人……永远坚定地保持正直的品格……

（1）　满怀激情地致力于促成顾客成功。

（2）看重“六西格玛”品质……确保顾客是它的第一受益者……并用它加速公司发展。

（3）坚持做到卓越，绝不容忍官僚主义。

（4）按照无边界的方式行事……时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处。

（5）珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能建立多元化团队。

（6）明了变化所带来的发展机遇……如数字化。

（7）建立一个清晰、简洁，以顾客为中心的愿景规划……并在实施过程中不断更新和完善。

……

（摘自《杰克·韦尔奇自传》第147页）

但是，后来（大约是2004年）韦尔奇看到了第一银行的价值观，他不禁为之感叹，同时认识到关于价值观的讨论还可以走得更远。第一银行的价