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对二十种情感智慧能力对自己进行的评价通常要比别人对这些人就相同能力进行的评价要慷慨得多。在一个组织中，领导者所处的位置越高，他们的自我膨胀率往往也越大——自我膨胀率就是人们认为自己某一个方面的能力比周围的人要更加优秀、杰出的倍数。这种错误感觉的一个结果就是对于那些主管和经理们来说，他们在组织层级上位置越高，在他们如何看待自己以及组织中的其他人如何看待他们之间的差距就越大。那些处在最高层级水平上的人对于他们自己同其他人之间的互动最缺少准确的认识。

因此，显而易见，对于一个领导者的自我意识以及与之相伴的成长和成就来说，寻求关于自身领导能力的诚实中肯的信息是非常重要的。既然如此，为什么没有越来越多的高层领导者寻求和鼓励准确的意见反馈呢？这并不是因为他们此刻的自我膨胀、虚荣心在作祟，也不是因为他们认为自己绝无错误的可能。一些领导者与我们的交谈使得我们相信，这通常是因为他们真的相信他们是不可能改变的。所以，即使他们确实接收到了有关他们的领导风格如何影响团队或者组织的积极正确的意见反馈，而且即使他们看到了那个意见的真实性，在他们的心目当中他们仍然不会相信自己可以改变这么多年以来形成的行为方式——在许多情况下，他们花了几乎大半生的时间才形成了自己的方式和风格。类似的情况经常出现在领导者身边的人们当中：如果他们相信领导者不能够做到真正地改变，那么他们为什么要提供令领导们厌烦的、吃力不讨好的负面意见来给自己找麻烦呢？

然而，我们也的确看到过与此形成强烈对比的证据：老的领导者能够学习新的计谋。领导者能够而且确实在自己的风格方面发生了重要的转变，这些转变在某些情况下甚至改变了他们的生活，而转变带起的涟漪会蔓延到他们的团队之中，进而使整个组织的各个角落都发生重要的变化。

第6章　成为一位创造共鸣的领导者（3）

自然的滋养

尼克·米姆肯（Nick　Mimken）已经是他所在的保险公司的大明星了，他的推销术一直在为他赢得不断的胜利。但是，当他被任命为公司在一座新城市里的代理机构头目、有25个销售人员直接向他汇报的时候，他原本不会因为他的领导能力而赢得任何奖赏。他自己早就看到了那一点——而且他也认识到他不可能负担得起去犯一个错误：他的新代理机构在其公司遍布美国的各个办事处之中的销售业绩一直处于垫底的四分位数的行列。

当领导顾问麦克伯公司（McBer&　pany），也就是现在的海氏集团（the　Hay　Group），开始与他携手合作，在几个月里帮助他开始新工作的时候，来自米姆肯下属的意见反馈表明，米姆肯已经将一个销售人员的成功诠释成了带头式的领导风格。他仰仗的仍然是在从事销售工作的时候所赖以提高销售业绩的相同的高压推进力。但是在他的新办事处里，这种高压推进力却使得他的销售人员士气低落。更糟糕的是，当压力增加、工作的截止期限日益临近的时候，米姆肯转而采用一种指挥型的风格，告诉人们他们应该达到的销售目标，而不是与他们一起设定符合现实的目标。同时，整个机构的氛围也在逐渐变得越来越紧张。

作为第一步，领导顾问鼓励米姆肯把重心聚焦于他的销售人员的业绩表现，而不是聚焦于他自己。那意味着发现方法以帮助向他报告的每一个人发展他们自己——简而言之，使用教导型和远见型的领导风格。幸运的是，那些风格利用到了米姆肯已经拥有的许多潜力——同样的一些能力已经使得他成为如此卓有成效的销售人员——例如移情作用、自我管理和激动人心的领导。现在，他需要学习如何利用这些能力来带领他的员工共同前进。

过了一段时间，他开始抓住机会对他的销售人员进行一对一的教导，包括关于工作目标和业绩表现的持续不断的对话。当他对某个销售员的工作缺乏耐心的时候，他会努力克制自己去接管员工工作的冲动，而且他会确保自己用积极的强化来平衡批评。相应的，他也发现了按照价值观以及与所有人共享的理想来传达公司目标的各种方法。

18个月之后，有明确的迹象表明，米姆肯的领导技巧有了长足的进步。来自米姆肯下属的评估表明他已经把自己的主要风格从带头式的风格和指挥型的风格转换成了教导型的风格，而且他正在开始发展远见型的风格。不仅如此，一项调查说明这些改变正在得到相应的回报：越来越多的销售人员报告说他们感觉公司的奖惩制度是公平