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我是很有野心，而且我也希望有一天能够经营整个施乐公司。不过保罗·麦金农（我在施乐的成功有99％必须归功于他）告诉我，《华尔街日报》

刊出这篇报道之后，我在施乐就再也没有前途了。我希望绰号老教士的他所做的判断是错误的。我确信在这个国家里，做好工作就能让你攀上巅峰；而如果情况不是如我所说的，我们的问题就大了。

选择到哥伦布工作，让我放弃了施乐公司内部好几个诱人的其他工作机会。不过这样也好，因为茱莉一直对离开俄亥俄州感到不安，我也无法忍受坐在罗彻斯特总部的办公桌后面，而不到真正的战场上去硬战一场。对公司政策及官僚系统运作的天生叛逆性，可能是身为一个快速升迁的主管的我，最大的弱点。或许我已经脱轨走到慢车道上，而或许那就是我原本所属的地方。

1993　年的前半年，我带领的中俄亥俄区就从几乎是该区的最后一名，窜升到全国第二名。听起来很熟悉？我在本书中所讨论的方法依旧功能十足。

要不要再看我做一次？我有把握选择五个施乐的不同区域，五个排名倒数的区域，将它们组成一个区域，或是与其他管理单位相结合，然后在五年内使它们的利润成长两倍。在克利夫兰及哥伦布所发生的，证明了我在本书中与各位分享的领导及管理技巧，到哪里都管用。克利夫兰并不是自然而然就翻身，哥伦布也不是。它们是被“反败为胜”的，就如同我们能够拯救任何一家陷入困境的公司或产业一样，如果我们？？，就是去做！

就是去做什么？首先，重新再看本书。事实上你也可以不必真的重新翻，我让你更简单地再看一次。在接下来的几页中，我将把之前所讨论的各项秘诀及技巧再度分析——以不同于前面长篇大论的方式呈现。我要给各位先前我们一同所思所论的，一个快速的回顾总论。“书”的缺点是何人都没有失败的借口。在这里我要做的也是一样：除去所有的文词虚饰，尽你所能，使你成为最好的经理及领导人。

该先处理的，就先处理（录自第一章）○立刻做改变。

○重建工作伦理。

○做业务的第一道命令：重新开始做业务。

○一开始就定下快节奏——马上改变，订原则。

○把话说明白，有话直说。

○告诉他们，他们会往何处去。

○维持沟通管道的简短、简单及直接。模糊不清的沟通，保证导致困惑及误解。

○认同与赞扬：赞美不会花你一毛钱，而且它会产生巨大利润。

○告诉某个人（每天），他的表现良好，而你非常感激他的努力。

○立标竿：如果别的地方做得到、去做而且要做得更好。

○认真聆听，然后看看别人真正在做什么。

○拜访某位主要客户并且问：“在哪里不对？我们该如何改正它？”你会从客户那里听到很多。

○不要做任何假设及认定，除非是做最坏的打算。

○搜集统计资料。

○不要怕问问题——“问、问、问！

○要求承担后果。如果未能达到最低标准而不需承担任何后果，最低标准就不会达到。

○期待并监督检查。

○不要让支援系统阻碍了业务的路。

○找到有力的模范并运用之。

○永不止息地追求卓越。

○不要让任何事阻碍你达成目标。

○言行合一。

○绝不容忍冷嘲热讽、反咬一口，及任意指责、推卸。

○满足客户。

○提出远景：领导人必须给他的部属一个能激励他们发挥全部潜能的远景。

○要强硬、要公平。摸它，尝它，感觉它（录自第二章）○让愈多人走上快速道路，就会吸引更多有快速才能的人来到你的团队里。

○找出一个良师益友。找出一打。将他们视为模范及回声板。

○让组织及早起来运作——当你的敌人还在床上睡觉时。

○当竞争者得分时，要反躬自省。

○承认总会有人“等着看好戏”的事实，但是不要被他们激怒而变得沉默，要不断鼓舞好的人。

○如果你不在乎被竞争者打败，那你最好习于失败。

○提醒每个