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简单、扼要现在，我要给读者看一些“个人合约”的幻灯片，也让各位知道个人评估是如何运作的：

目　标评估标准得分1　～　5建　议售后货款回收率1　540　美元，未达标准的10％业务成果销售达成率1　没有不要让施乐的术语弄迷糊了，基本上NCR（Net　p　Rev…enue；售后货款回收率）就是基于业务人员每月营业计划所创造的总营业额；在其他公司也许称为配额或预算。ISR（Sold　Rev…enue）则是根据当月实际订单和送货量，精确计算出业务人员的收入；这两项账目都非常容易追踪。事实上，主管根本不需要知道订单的数目就可以直接询问业务人员，或直接拿文件核对：

订单标准──每月5　张订单──每月建立一个集中复印点──每月2　台中复印量产品──三台彩色复印机1　一张低产量产品订单完整、准时、正确的文件处理3准时尚可，但有些小错误业　务　预估准确度　1　预计5单位只达到1单位成果活动：

──每天拜会4　位顾客──每星期开发潜在客户5　名潜在客户，每月20　名──每星期产品示范2　次──每星期邮寄5　份提案企划书──　30/60/90　天计划2拜会2　次、开发5　次、没有产品示范、2　份提案再一次提醒读者，这些数据很容易考证，而且绝不会主观武断。业务人员得到的，将会是一份对他有帮助的评估表。如上表所列，得到最低分的部分是“订单标准”——即是对特定的产品所设定的特定销售目标，这便知会了业务人员，他在这个关键部分有严重的缺失。假如是一位新的业务人员，第一个月的成绩不理想是可以谅解的；但若是老手却得如此的低分，则相当不寻常，需要警觉。压力接着由此开始，在白纸黑字下，下个月必须有改进才行。

对于活动部分，你根本不用告诉业务代表要如何安排时间，或必须有何改进，只要努力追求合约中订定的标准，2　分很快就会跳到3　分，这对“订单标准”也会有正面的影响。

顾客百分之百满意（　由顾客满意度管理调查评估测知）5非常好！

在4　小时之内回复顾客电话3　追踪得很不错！

施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系之计划——客户开发策略3过程很不错，但有些客户没有书面文件达成订单95％的品质要求2需要再加强，表格填写守毕之后需要再检查内部或外部顾客满意度跑业务时间：上午8　∶　30　到下午4　∶　004时间运用得当读者自然而然地就会修订表格，以应对不同的目的。如果遇到疑问不知该如何修订表格时，请掌握简单的原则，让表格精简。在我的个人评估表格中，只有四项是不能讨价还价的：业务成果中的营业总额及销售收入；由施乐顾客满意度管理调查评估（CSMS）统计出来的外部及内部客户满意度；以及品质领导。在其他项目中，销售人员和经理都有回转的余地，例如相关订单标准的产品组合，会依据各小组的责任区域和客户之差异而有所不同；活动可以视需要而增或减。不过我认为，因为共同的训练价值、公司文化，以及身为领导者的你必须面面俱到地考虑企业的各层面，所以每一个小组的合约都可能和另一小组的合约相似。

我非常强调团队合作，因此如果任何”合约”中，没有将这项要件包括在内，无论用任何形式去包含都会令我非常惊异；而合约中也应该要包括销售技巧，以及商业道德的发展训练。在施乐，顾客/员工满意度及工作品质已是日常工作中的一部分；而忘记将此项目列入合约给员工的经理人，肯定是个来自外太空的外星人。（我也许会请他收拾行李，飞到施乐在维吉尼亚的李兹堡训练中心，接受教导。）开放的议程“销售咨询委员会”是我极力推荐的另一项沟通工具。委员会由每一小组选派一名代表所组成，每个月我们开一次会，而开会议程是非常开放、自由的，议程的内容可能上至办公室是否需要多几台影印机（施乐自己缺乏影印机的情况可能类似鞋匠的孩子通常都打赤脚一样），下至如何改善逐渐滑落的服务反应时间等议题。反正只要是对公司业务有影响的事情，都可以公开讨论。

我会要求每名成员表达意见及提供建议：