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部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这种责任。即使那有时意味着会因而树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险之一。“你又是如何做的？”

我真怕你这样问起。不过坦诚告诉你，我常用的办法是自我检验。我经常问自己：“我会不会让私人情感阻碍了合理的商业决策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做烂好人，而不愿意告诉某人他并没有尽责？”如果这些答案是“是”，我就会立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正这些缺失。简单地问自己这些问题，帮了我不少忙。

领导者必须能调和组织及个人的利益，他必须是个诚正的中间人。只要你公平、诚实，领导就不是一件做不到的事。一个好的居中调和人，应能提供咨询辅导及远景，并能在冲突产生时提出替代方案，他会避免“不是你死就是我活”的状况发生。

身为一名主管，我总是随时准备好要告诉上级，那些错误的政策并不符合施乐提供服务的宗旨。如果施乐接受我的建议，我就继续做；如果不接受，我宁愿选择不再为它工作。同样的，如果部属是对的，我们会为他们争取；而当他们不对时，我会要求他们努力去找出适应的方法。

居中协调的功能，使得领导的功能更深具意义。没有居中协调者，公司及员工间就会只是个杀戮战场，也是一个没有领导功能的组织。我不介意被当成三明治般地夹在中间。把我夹在中间吧！我喜欢。

居中协调早期在克利夫兰，曾有个案例是我的上司想要开除一名纯从自我角度出发，过于自我导向但却积极的年轻业务代表，不过我却觉得他并没有那样坏。

这名年轻业务代表的销售数字正稳定地成长，虽然刚开始他并不是一个“团队型”的人，但是他的经理正运用我引进的教导及信任技术，逐步引导他步上正轨。我认为他极具潜力，因而我向上级报告，我们不能失去这样具天赋的年轻人，同时我将亲自协助他自律并遵守流程。要上司同意这项要求并不容易，不过老板最后还是同意让我一试。

我直接去找这名业务代表，老实告诉他发生了什么状况：他正处在被炒鱿鱼的边缘。选择继续沉溺或奋力游开，决定权在他自己手上，而且其中无处可逃。我也点明了已经替他说情，同时要他知道（而且我直说）我替他担了极大的风险。虽然直话直说可能伤了他，但我认为这样做是值得的，直说可以让他听到正确的消息。“你最好不要让我失望。”我说。

这就是居中协调，同时它也是经过事前运筹帷幄的动作。我知道如果不加思索告诉那名年轻人，总部要他走路，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”给他。这就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就对我失信。

到今日，每个客户都抢着要这个年轻业务代表，因为每个人都喜欢他。

他现在已是个稳固的杰出表现者，同时也是其他员工的模范。他为施乐赚钱、为他的经理赚钱，甚至为那个想要开除他的主管赚钱。

到克利夫兰的第一天，我也用别的方式扮演了类似的调和者角色。在我声明会挑战任何想离职的优秀业务代表或经理人的第一次会议之后，就立刻面临挑战。

一位经理人将我拉到一旁说，他的业务代表布莱恩·华许（Brian　Walsh）情绪低落并计划着要辞职。他向我保证布莱恩是名好业务代表，值得挽回。

我要他在本周稍晚安排一次会面，我亲自跟他谈。

“最好是现在就谈，”他说：“要不然布莱恩就走了。”

与属下面谈并不是我原本的计划，我要做的第一件事是到市场上拜访客户，但事况紧急，唯有拨出半小时和布莱恩会谈。他那时的情绪沉到谷底，对克利夫兰也提出极为客观的问题，我要求他给我机会去解决问题。“我并不了解你，”我说，“但你的经理人认为你是个好工作伙伴。我相信他所说的，而我需要像你这般的好人才留下来。”那时他大约20　出头，而施乐也是他大学毕业后的第一份工作。

“我知道你目前挫折感十足，”我说，“我也是一样。不过我认为没有任何一个人应该在快失败时放弃。你一直身在一个失败的团队中，所以即便是像你这样优秀的人，也还是失败者。在没有获取胜利之前，你没有放弃的权利。”

布莱恩留了下来。最后，他获胜了。

示范与陈述这一章已所剩不多，所以也没有