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的任务，而且在达到目标之前承受着巨大的压力。
20世纪90年代初，当美国新的《排放毒性化学品目录》把杜邦列为美国甚至是全世界头号污染企业之后，杜邦开始努力朝环保方向发展。为了不在这个糟糕的领域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向业务部门传达了清晰的“减少有毒废弃物”的信息。伍拉德是认真的，他为全公司设定了“零污染”的目标，下属业务部门很快就发现了他有多么认真。
得克萨斯州维多利亚的大工厂成了一个测试个案。维多利亚厂从1951年开始，专门制造尼龙中间体。这种中间体是制造Stainmaster地毯、莱卡高弹纤维，以及从行李箱到安全带、连裤袜等各种产品的原料。然而，它的制造过程却相当肮脏。1990年，维多利亚厂制造了3 500万磅有毒废弃物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。
作为冗长价值链的中间产品，尼龙中间体只有微薄的利润，这是第一个问题。第二个问题就是处理这些废弃物的成本看起来会相当高，远非微薄的利润所能承担。当相关高管向伍拉德汇报说大幅削减有毒废弃物的成本会达到5亿美元时，伍拉德简单地回答：“算错了。”于是他们回去重新修改计划，又回来说差不多是2亿美元。伍拉德还是说：“算错了。”
最后，改变维多利亚厂的成本净现值接近于零。通过改变生产流程，工程师们找到了从源头上削减有毒物质的方法。他们与当地合作，在工厂周围建设湿地，使水得到自然净化，而且他们出售了一部分原来被当做废弃物的副产品。到2002年，尽管产量提高了，维多利亚厂排放的有毒物质却不到1 000万磅，降低了70％多。
把聪明的经理们关在一个房间里，告诉他们
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