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，就是这些中国企业必须“走出去”，如同当年的“五月花”必须走出去一样。出海并购对中国企业来说，本质上就是一次突围，带有风险的突围。

出海一定会有风险的。显然无论是李东生还是柳传志，也都明白这个道理。途中可能碰到风浪，甚至可能翻船，而停在港湾里是安全的，不会有覆舟之虞。但他们还是必须要出去。

李东生曾说：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓住机遇走国际化之路的风险更大。”联想在决定收购IBM公司PC事业部的时候，柳传志也曾感叹过说：“不冒险怎么办？窝在中国这个地方是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”

西方专家学者在分析中国企业“走出去”现象时的态度较为中肯。他们认为当年日韩企业的“走出去”是为了扩大市场，为取得企业更大的发展而进行的突破之举；而中国企业“走出去”的动机更像是为了“生存”，为了取得生存权而进行的突围之路。

所以尽管中国的出海并购并不是一帆风顺，但依然会有前仆后继的人义无反顾地出去。当联想与TCL正在并购大路上各自演绎着不同的命运轨迹时，国内其他企业的海外并购之路也在如火如荼地展开。它们中既有像万向并购美国UAI、京东方并购韩国现代LCD，南汽集团并购英国罗孚这样的以海外企业的核心技术、品牌或渠道为目标进行的并购；也有像中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中石化收购BP石油公司在俄的合资公司股权这样的为获得国外能源或资源展开的并购。

在并购历程中，有在并购后对目标企业经营运作十分成功的，如中国化工连续收购法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、法国罗地亚三家国际知名企业案例，北京第一机床厂全资收购德国科堡龙门铣公司案例等；也有并购后运作失败，被购对象发生破产的，比如上汽集团收购双龙汽车案例；还有在中途就因为各种原因退出并购的，比如华为并购英国马可尼、海尔并购美泰公司、中海油并购美国优尼科石油公司等等。

即使是在并购以来首次遭遇危机的联想，正当人们还在探讨三年来它是否成功消化了IBM的PC业务时，联想又向媒体透露，将提高收购价格，继续并购巴西最大的电脑制造商Positivo　Informatica。也就是说，业绩的下滑不但没有让联想去“反省”海外并购给自己带来的问题，反而促使它加快了海外并购的步伐！

2。　历史性工程

中国企业的“走出去”行为，客观上说是企业基于对自身状况的认识而做出的一种必要的市场决策行为，是环境使然，市场使然。

第五章　突围之路（10）

中国的企业，既是中国对外开放的最直接受益者，也是“中国式困局”的最大受害者。无论民营企业还是国有企业，都是中国经济的微观组成主体，都一道随着中国经济的发展而成长，TCL在出海前之所以能够保持连续12年快速增长，联想之所以能一度占据中国个人电脑市场40％的销售份额，这些成绩的背后，是中国经济大环境的支持。而TCL与联想的“走出去”之举，也是中国这个市场大环境已发生变化的一种信号。

企业处在市场最前沿，它们最能体会市场细微的变化，当中国开始陷入核心技术受制约、低端产品过剩、资源严重短缺的时候，企业的发展自然随之产生了问题，严重的甚至会影响到企业的生存。当年中国DVD制造企业与发达国家6C联盟的DVD专利使用费之争，就几乎把中国整个DVC制造业摧毁，行业内的许多企业被迫关门。因而当中国的制造业发展到一个困局顶点的时候，感受最深的、也是最早需要作出应对的就是中国的企业。而最可行、也是最有效化解这一困局的路，就是“走出去”。“走出去”，就意味着突出红海，突出市场发展的瓶颈口。虽然此时“走出去”可能会面临风险，但只有“走出去”才会有新的机会。

许多人把制造业企业出海并购称为“蛇吞象”，如联想并购IBM；或称为是“一场豪赌”，如TCL并购汤姆逊。他们认为截至目前为止，中国企业海外并购许多都是不成功的，成功的企业也是步履蹒跚，日子过得十分艰难，因而中国企业不应该再出去“抄底”。实际上，这种观点并未意识到，“走出去”并购是中国企业发展到一定阶段的必然结果，也是中国当前必须做的一项历史性工程。

“蛇吞象”也好，“豪赌”也罢，出海并购从根本上说是被“