第18部分(第3/4 页)

。就像我们在第六章中讨论的，一个新的甚至激进的想法可能并没有任何内在风险。风险是一个函数，即不确定性（或者失败的概率）与一个人或组织的资金投入的乘积。新鲜度则是一个想法违背先例和传统的程度的函数。如果一直不能正确区分新想法和有风险的想法之间的区别，那么这会加重一个企业过度投资的倾向。

实际风险Vs。感知风险

同追求新机遇相关的实际风险与感知到的风险之间有一个重要的区别。实际风险是由4个因素决定的：

1。　用于使项目启动的财务承诺的规模，这些财务承诺是不可逆和不可恢复的。

2。　新机遇背离公司现有的技术基础和市场理解力的程度。

3。　关键项目所包含的不确定性的数量（尤其是有关客户需求和技术可行性的本质）。

4。　需要对其进行支持的时间范围（时间越长，则风险越大）。

另一方面，感知到的风险是一个关于无知的函数…它是基于信息、证据或者经验的完全缺失。决定感知风险大小的不是风险实际上有多大，而是企业认为风险有多大。这会产生实际风险同感知到的风险之间的巨大差异，我们把它叫做“无知差异”。

无知差异带来两个危险的效应。第一个效应是它使得企业在做新事情时高估了全部的风险。这时，管理者就会被一种对于新机遇的盲目悲观情绪所笼罩和折磨…“我们不能制造像那样的产品”，“我们不能进入消费者业务”，“我们绝对不能得罪合作伙伴”。这些例子中的问题通常是管理者同机遇离得太远…同消费者需求的前沿离得太远、同将要塑造未来的潮流离得太远，从而不能做出合理的评估。对一个新机遇要有自己亲身实践的理解，否则你就会感受到越来越大的风险。

第二，无知差异会使企业低估某些风险。这通常会发生在中层管理和项目管理这个层次。我们经常会发现盲目性很高，对于一个新机遇总是有“大胆尝试”的乐观…“太棒了，然后我们就同微软一起发展并运作一个合资公司”，“……然后我们会吸纳许多当地的管理人才”。这就是一个危险的陷阱。

为了缓解无知差异并且化解创新的风险，企业需要尽全力降低不确定性。尽管这很痛苦，企业也要明白和清楚那些使机遇获得市场成功至关重要的前提和问题，然后再检验其可行性，看能不能得到证实。比如下列问题：

客户是谁？

新产品或服务为客户提供的利益是什么？

客户是否真正需要或者重视这些利益？

他们愿意为此支付多少钱？

哪种产品或服务结构的效果最好？

生产的成本是多少？

具体需要哪一种技术胜任能力？

哪些分销渠道最为有效？

企业经常在一系列错误假设的基础上开始一个新业务，这些假设是关于在某一特定市场上什么能够获得成功的。或许机遇的竞技场本身就是一个相对未知的领域…可能以前几乎没有企业做过这样的事情，因此相关信息极少。或者一个企业在进入一项新业务时，还抱着现有业务中那些假设，而有些假设却不能在新领域里成立。欧洲迪士尼的最初建立就是一个自以为理所当然的例子，刚开始时它的经营状况很差，因为这个商业模式是建立在一些未经检验的假设上的…即欧洲的雇员和消费者的行为方式同美国人差不多。事实证明这种假设是不对的。欧洲迪士尼后来通过更为准确地了解消费者需求做出了改变，从而延续了辉煌。　电子书　分享网站

第九章　创新投资引导与风险管理（5）

与项目假设相关的不确定性越大，企业就应该进行越多的实验。每一个实验都应该严格地检验一个明确的假设，这个假设是关于什么对于一个项目取得成功有效的。这种实验法和与之相关的学习，对于深刻地、共享地、全面地理解任何一个项目都是至关重要的。

投资学习最大化

当企业获得新的机遇时，人们总是倾向于强调它的财务赢利能力：“我们怎样最大化投资回报？”然而，在任何新经营理念的初期，企业的重点应该是学习，而不是赢利，即最大化投资的学习/产出比率。当企业开发的新机遇大大超出其知识基础时，企业通常会酿下大错。

改变这个比率的方式是在使实验成本降低的同时（比如减少投资额），加快学习的步伐（比如提高知识水平）。一个企业在探索新机遇、少投资多学习方面做得越好，那么它的