第21部分(第1/4 页)

�员徊⒐浩笠翟诓⒐呵暗目疾煲约安⒐汉蟮恼�稀Ｋ伎乒�救肆ψ试床孔芗喟桶屠�勘纯松踔寥衔��且患夜�镜奈幕�⒐芾碜龇ā⒐ぷ手贫扔胨伎乒�纠嗨疲�裨蚣词苟怨�竞苤匾�膊换峥悸鞘展骸Ｓ氪送�保��⒁桓龈咝���咚刂嗜瞬诺幕�埔彩撬伎频谌�锥纬晒Φ墓丶�Ｔ诿拦�恫聘弧吩又�2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰？钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30％来自被兼并的公司。从思科对技术的收购实践所形成的效果中可以看出，核心竞争力具有动态和持续发展的特点。 什么是核心竞争力 具有动态和持续发展的特性之外，核心竞争能力还具备反映企业综合能力的特征。在绝大多数企业有关核心竞争力的各种策划材料中，我们看到企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势。事实上，如果没有真正理解市场/客户所需价值的定位和市场力量的性质，这些都是不可能发生的——当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。 我们认为从长期来看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为客户所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求客户的满意度与忠诚度，体现了客户价值导向，同时又难以被竞争对手模仿，因此可以为企业提供持续的差异化竞争优势。 核心竞争力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，还能促成企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心竞争力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心竞争力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976～1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺走中档复印机市场的一半，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。 由于核心竞争力是企业持续竞争优势之源，因此核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些。 另外，对企业核心竞争力的文字定义十分关键。很多情况是，文字准确即可为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。3例如，世界主要球状轴承制造商SKF如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费尽心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明，企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心竞争力取得飞速发展的原因。 C？K？普拉哈拉德（C。　K。　Prahalad）和加里？哈默尔（Gary　Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心竞争力是企业战略理论的一个里程碑。普拉哈拉德和哈默尔对企