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的方法。他们既需要好消息也需要坏消息，并对两者一视同仁。乔治·华盛顿是一位清醒的意识到自己需要公正而客观的信息的领导。据大卫·哈克特·费什的《华盛顿交叉点》所述，华盛顿在开战前需要从尽可能多的人那里搜寻情报，甚至包括平民。看上去，对“闪光效应”以及下级顺从的趋势有多危险，华盛顿有着充满直觉的领悟。（即使在所有的开国元勋中，也几乎没人能像他这样耀眼）正如费什写的：“将一个不错的提议说成是别人的点子而不是自己的，这是典型的华盛顿的领导方式。这是他鼓励开放式讨论和辩论的方式。”

而时任美国国防部长的拉姆斯菲尔德在2003年初面对自己不想听到的情报时，表现却是如此不同。当一名参议院军事委员会成员询问战后伊拉克需要多少军队时，埃里克·辛赛基将军坦率的说，“大约需要几十万士兵……”然而，拉姆斯菲尔德和其他政府成员曾声称（最后证明是错误的），仅须最少数量的坦克地面力量就可以维护伊拉克的和平。他们觉得埃里克的答案是错误的。

尽管辛赛基曾经在越南战争中受了很严重的伤，但他仍然选择了军旅生涯，从军超过35年的他表现一贯出色，还曾担任过一阵美国陆军参谋长。但正如比尔·克林顿评论的，辛赛基“承诺要坦率”。结果，他被国防部的官员们公开批评，拉姆斯菲尔德和其他发光体（杰出人才，这里带有讽刺，译者注）拒绝参加他的退休典礼。无论出于什么原因，拉姆斯菲尔德选择了不去知道自己本应知道的所有事。

莎士比亚笔下的凯撒大帝是一个明显的领导装鸵鸟的经典例子。他的妻子曾梦到凯撒的雕像喷出鲜血，但他还是拒绝相信在三月十五日随处可见的那些关于即将到来厄运的预兆。在他的敌人拔出刀子前，他仍然拒绝去读一个忠实的随从放到他手中的最后警告。

其他因素也能扭曲信息流动。人们对于速度的需要，在当今社会尤为紧迫——这会影响信息系统化的收集和分析；也会影响组织，而且这对那些希望保持果决形象的领导来说，也是一种暗示。确实，现代组织最危险的神话之一就是，作错决定总比不作决定要好。我们不应该将那些行动迅速或者凭直觉做事的领导神话，而应该培养那些在需要慎重和进一步研究时不怕被贴上优柔寡断标签的领导。　在缺乏好情报的情况下行动，可能会付出很大的代价，急躁的领导方式更像是鲁莽而不是力量的标志。现在有一种趋势，尤其在管理类书籍中，把冒险等同于学习。而对失败和其他错误行为的真正代价轻描淡写——也许因为全部的代价几乎从来不需要决策者本人承担。

内部透明（2）

当今社会，如果想在了解了相关的一切信息，并让有关各方都做好准备后再行动，几乎是不可能的。但，即使没有达成共识，适当的知识和全面的公开也是可以提高透明度并对成功起决定性作用的值得做的一个目标。

沉没成本①是改变航线，加大透明度的另外一个常见障碍。在热情洋溢的共同使命中可能会出现更多暗中为害的负面结果。我们一次又一次看到组织对体制缺陷甚至犯罪视而不见，因为他们中了野心的毒。成功的欲望、成为第一的欲望，能够演变成为一场让人目眩神迷的比赛。在这里，寻常的道德机器分崩离析。承担义务在鼓励一个组织的同时也可以败坏它。历史上这样的例子层出不穷。

更普通常见的例子也有，一家非常成功的存储装置公司的销售主管向我们透露，因为客户对公司的服务评价很高，以至于销售人员习惯性的向顾客收取更多的费用。这位主管认为这种行为不但是不对的，而且最终会对公司产生很坏的影响：他觉得，这样的欺骗也许会在短期内提高公司的盈利，但是一旦客户发现自己被骗了，会不可避免的伤及公司。主管对这件事提出了严重的质疑，这在销售人员中其实是一个公开的秘密。但是销售部门的头儿也就是他的老板，对部门的销售力引以为傲——他们的不诚实为公司的股票带来了短期的增值——不安的主管害怕提起这个肮脏的真相。公司乐观进取的信条——尤其在销售上的——让这位主管没有直抒己见，而是放任这种不诚实的行为继续下去。

逐渐沉默可能有一个危险的趋势：公司整体的原则成了大家公认但无话可说的一种价值。这不仅仅针对某个特殊的组织。比如说，在一篇研究“调解冲突的因素”的论文中，哈佛商学院的教授莱斯利·珀洛和纳尔逊·瑞朋宁以他们对汽车工业工程师的研究为例，发现“在工程学中有一个基本的戒律——除非你有某个问题的解决方法，否则不要和别人提起