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的前提。接下来30多年的经验验证了我的想法，如果领导不愿意让公司运作的基本前提经受考验——比如说一些常常是禁忌的话题：员工真实的工作环境，公司的愿景，他们对各种各样利益相关者的责任等等，那么公司就会陷入道德和竞争方面的困境。如果没有本着开放的态度检视此类引导人们行为的前提，就会导致一般称作“团体盲思”的情况，也就是集体否决或者自欺欺人，这常常会带来灾难性的经营和道德后果。

古为今用（2）

是否要以道德事务方面权威的身份举出已故的约翰·德罗宁，我有所犹豫，尽管如此，我不得不承认他是最先认识到团体盲思后果的企业领导人之一。在《晴日又见通用汽车》一书中，他描述了通用汽车公司执行常委会“一种典型的会议“，那时的主席理查德·格斯滕伯格喜欢武断地发表意见，而副主席理查德·特雷尔（特雷尔是”主人“的另一种说法）则随声附和：

格斯滕伯格：

该死的！我们明年再也没钱推出新款了，因为联邦政府强制的设备花费（太高）。该死，没多余的钱用在改变车型上了。这是我们面临的最大的问题。

特雷尔，十分钟后：

伙计们，真该死。我们得面对这个事实，我们的头号问题就是联邦政府强制的设备花费。这东西成本太高，我们没钱投在改变新车款式上了。这个就是我们最大的问题。

格斯滕伯格：

该死的，你太对了。伙计，说的好。

德罗宁显然是在夸张，但这个模拟对话有效地描述了在很多公司中都能发现的一个行为问题。组织中的人们常常会达成一致意见——用社会人类学的话来说，是“集体陈述”——而且组织中所有的力量都会一起来保护这些想法，不管它们现在或将来多么荒谬或者过时。比如说，20世纪70年代，随着日本汽车开始在美国汽车市场中占有一席之地，德罗宁讲述道：底特律通用公司的高层从他们14层的办公室向下看，下面是公司巨大的停车场，他们说“看看这些大型车！谁说美国人想要小型车？”这些领导的“集体陈述“弄巧成拙了，他们认为当时的美国消费者一点也不关心产品的质量。

要是这种文化模式仅限于汽车工业就好了，但经验告诉我们，无论好坏，管理团队通常都会共享一些根本性假设，这些假设涉及各自公司创新、激励、生产力、产品质量和盈利能力等各各方面，这些未经检验的假设引导着他们的行为。有一点值得注意，这些假设越是基础——也就越有影响力——它被检验的可能性就越小。

据说，奥驰亚公司（世界第一大跨国烟草公司）极为重视内部审计和流程控制，并为此投入了大量资源，因此公司在遵守法律程序上可以说是无可挑剔。但我仍然严重怀疑公司是否有经理敢对烟草行业最基本的道德问题提出质疑。

我们都无法对这种现象免疫。在大型的研究性大学就职的商业教授不愿意检验企业的这些根本性前提，换句话说，在A类刊物上发表文章是衡量他们学术成就唯一的方法。事实上，所有的组织——国家，大学，企业以及家庭——都接受了这类未经检验但发挥着基础性作用的虚构观点。这类共享的价值和假设在增强组织凝聚力方面扮演着必不可少的角色，尽管如此，如果这种强力胶其实是有害的，它就会让组织出问题。这就是为什么拥有健康企业文化的公司会不断挑战旧的假设，重新思考基本的前提；质疑，修正，舍弃过时的事实。

在80年代摩托罗拉的全盛时期，有一个故事被反复提及：一个年轻的中层经理挑战当时的CEO罗伯特·高尔文，他说：“鲍勃，我听说了早上你提到的那个观点，我认为你大错特错。我会证明这点让你无话可说！”这位年轻人气冲冲的离去了，而高尔文则骄傲的说，“我们就是靠这个在半导体上击败德州仪器公司的！”值得一提的是，那时摩托罗拉的框架是不奖励那些支持现状的人：只有挑战既有假设，在发现“皇帝没穿衣服”后，想办法证明这个事实，经理们才能升迁。高尔文告诉每一个人，他绝不是摩托罗拉最聪明的人，公司的成功并不归功于他，而是因为他身边有一群比他更有才华的经理。而他懂得倾听建议。高尔文清楚的表明：坦率是有价值，而且受到褒奖的……即使这么做他必须得接受那些让自己不悦的信息。事实上，高尔文塑造了一种正式的流程：提出公司基础性的假设，然后对它们发起挑战。不幸的是，接下来的几十年里公司丢掉了这些好习惯。

傻瓜和哨兵

虽然摩托罗拉半途而废了，但