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个亿万富翁；我是重要的；我是成功的。与帕卡德共事3　6年之久的比尔·休利

特说：“他认为好时光就是把朋友召集起来，去安装带刺的铁丝网。”帕卡德还将

他价值5　6亿元的房产遗赠给了一个慈善组织。他去世后，他的家人创作了一本

颂辞小册子，里面有一张他身着农装坐在拖拉机上的照片。

图片说明文字并未提及他是2　0世纪一位伟大的工业家，只是简单地写道：

“大卫·帕卡德（1　9　1　2—1　9　9　6），牧场主及其他。”这才是真正的第5级领导

人。

核心意识：持久卓越的额外度

在采访比尔·休利特时，我们问他在漫长的事业生涯中，他最骄傲的事是什

么。他说：“回首一生的工作，最值得骄傲的大概就是我帮助创建了这样一家公

司，它凭着自己的价值、实践和成功给全世界公司的运营方式带来了巨大影响。”

。txtsk。

渐为人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心价值观，它使公司本身比任

何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及

一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。这些原则在今天看来相当平常，

但在2　0世纪5　0年代却是相当激进的。戴维·帕卡德这样评价那时的商人：“他

们在表达异议时相当有礼貌，但是很明显他们坚决认为我并非他们中的一员，而

且我显然没有资格去管理一家重要的企业。”

休利特和帕卡德示范了一个极其重要的“额外度”（e　x　t　r　ad　i　m　e　n　s　i　o　n），

这一额外度有助于将他们的公司提升到持久卓越的不凡地位。它是促成从优秀到

卓越转向基业长青的一个关键度，这个额外度就是“主导宗旨”或“核心意识”。

它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。这同《独立宣言》中的

原则类似（我们相信真理是不言而喻的）—人们从来无法完全地去履行它，但它

却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个

问题。

持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公

司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，

但决不是人生的目标所在。

我们在《基业长青》中记录了默克公司决定研制并分发一种治疗盘尾丝虫盲

症的药剂。这种令人痛苦的疾病困扰着上百万人，他们因为积聚在眼中的寄生虫

而失明。由于患此病的人多是住在像亚马逊河流域等偏远地区的部落居民，他们

并没有钱来治病，于是默克公司提出要创建一个独立的配给系统，将药剂送到偏

远的山村，并且免费分发给全世界数百万的患者。需要弄清的是，默克公司并不

是什么慈善机构，它也不把自己看做如此。事实上，它是一家利润丰厚的公司，

一直以来在市场中表现颇佳，利润高达6　0亿美元。在1　9　4　6年至2　0　0　0年间，

它曾1　0多次在市场中大获全胜。尽管它的财务业绩十分显著，默克公司并未将

赢利视为自己的终极目标。1　9　9　0年，乔治·默克二世，即公司创始人之子，这

样宣布了公司的宗旨：“我们努力铭记—药是为病人而制的？？并非为了利润。如

果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。

。txtsk。

我们更好地记住这一点，我们的利润就越大。”

对于核心价值这一理念，我有一点重要说明，即要成为一家持久卓越的公司，

并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。无论你提出什么样的核心价值观，

我们都会找到不具备这一价值观的持久卓越的公司。为了实现持久卓越，公司无

需处处为顾客着想（索尼就是这样），无需尊重个人（如迪斯尼），甚至无需重视

质量（如沃尔玛公司）或社会责任（如福特公司）。这也就是《基