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取得成功。”德国执董则表示，“我们注意到你承诺亲自抓实施，那使我们放心”。

六天后，世行内部报纸上刊出了一篇文章，披露将由我领衔实施人事制度改革。文章中说：“章现在是一个坐在“烫椅子”上的人，他将推进50年来最激进的人事改革，他组织了一个由多名副行长组成的委员会，其中还请了工会主席参加。慢条斯理的章解释了改革的方案，他对改革成功充满信心，他说，几十年来我们终于有机会解决长期以来要解决的问题。他承认，改革的实施是一项很繁重的工作。章说，我们很清楚，这项改革涉及到很多人的利益，但是我们不会退缩。当然，我们将在实施中保持开放的态度。章好象带着一副“包着棉花的铁拳”，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人”。

世行很多人肯定都仔细地读了这篇报道，因为从此以后，人们常常形容我有一双“包着棉花的铁拳”。

接下来，就是更为艰难的执行阶段。在随后的一年时间里，因为行内业务需求变化、职员技能退化等原因，世行先后辞退了600多人，占职员总数的6％――是此前人员正常流动的一倍，新制度明确规定，取消过去定期合同工可以无限延期的做法，这一条涉及全行将近40％的职员，人事部门需在半年时间里处理上万件工作申请。这是银行成立50年来从来没有发生过的。这其间，不断有人哭、闹，我也不断受到投诉和指控，甚至有人威胁，要到我的办公室对我实施报复，为了防止意外，保安部不得不在我的办公桌下安装了紧急红色按钮，以便发生不测时，保安可以及时赶来援助。

自从我进入世行，不管是出任中国执董还是秘书长，我从来与人好商好量，所有接触过我的人都认为我是个温和而容易接近的人，但是这一次，为了银行的未来，我不得不挥出“铁拳”。尽管我为此要承受极大的压力，和超负荷的工作，但我依然乐此不疲。

从结果来看，通过这次人事制度的改革，世行实现了轻装上阵，它的活力也得以复苏。退休金和劳保制度的改革，使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。由于推行了鼓励职员外放的政策，到2005年，已经有四分之一，大概2800名世行职员在全球各地工作，而在改革前的1998年，这个数字还不到1000人。人员下放直接带来了效率的提升，为借款国的服务也更为及时。

当然，改革的结果也不是滴水不漏，还是有一些教训值得汲取的。譬如，改革委员会把等级制度从28级一下子缩减到11级，虽然减少了管理的层次，但是却低估了文化的影响，人们似乎还是希望“年年都有小进步”，过大的等级落差让某些人失去了进步的勇气；再譬如，360度的业绩考核，听上去是一个很完美的制度，但是执行一段时间后，所有的参评人都只是说好话，谁也不愿意得罪人，结果制度成了一个中看不中用的花架子。在我们所有的改革项目中，业绩管理挑战最大，迄今没有找到有效的办法，世行虽人才济济，却也未能解决这一国际性难题。

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信息系统：哈佛把它写进案例库（1）

在世行这样的庞大机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点。我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价和小步的退让也决不妥协。

一家大型组织的服务系统可以被分成四个板块：人事培训、预算体制、后勤服务、信息体系。

作为全球最大的发展机构，在1996年之前，世界银行的信息系统却让人非常汗颜。

1996年，我在非洲某国出差，急需与华盛顿总部联系。我们远离首都在边远的农村，只能靠卫星电话联络。那时，卫星电话技术还比较落后，电话机有一个书包那么大。两个人捧着一个天线圈满天空地找星星、对方向，折腾了一头大汗后才与总部接通。这段经历日后想来尴尬中还带着点浪漫，但是对覆盖全球的世行工作来说，这种落后的沟通手段已经远远不能适应世行新的发展了。

世行每年花在信息设备上的钱不可谓不多，几乎占到整个行政预算的7％（世行当时的年度预算为15亿美元），银行内部的各种信息系统多达60多套，但是都各自为政，互不兼容，总部与100多个国家的联系也十分不畅通，尽管信息办公设备每年都有很大变化，但是利用效率却非常低下。这种现状，是沃尔芬森无法容忍的，他要在世行推行他的改革，必须依靠一个畅通、高效的信息系统。1997年年底的