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僵化和造成过度的等级化，所以决定大幅缩减成11级，每级工资的幅度拉宽，从而减少管理层次，促进团队精神和人员的流动，减少行政上的管理成本；

（2） 建立市场化的定薪体系。

确定了300多家私人和公共部门（其中三分之二为私人部门，三分之

一为公共部门）作为定薪的参考坐标，以它们的平均值为50，世行职员薪酬的定薪平均值定在75，以此保证世行工资水准的竞争性。

（3） 统一工资制度。

改变原来综合工资制与行业工资制并用的混乱局面，转为统一的综合工资制，以此有助于团队精神的形成。对于个别市场薪酬支付水平较高的工种，如基金经理等，实行工资外增加一定津贴的办法，其评估标准是市场支付工资超过世行工资标准的30％，但这部分津贴不列入劳保计算。

（4） 增加奖金制度。

世行历史上从来没有实行过奖金制度。委员会考虑到市场的变化，决定引入一些激励机制，根据职员表现和业绩，给予一定的奖金补偿。

（5） 推行鼓励职员到地方工作的政策。

大幅度提高地方工作的补贴和待遇，鼓励职员到各个国家去服务和工作。

（6） 改革退休金制度。

从过去的无限享受型，转为定额享受型。同时，改变了退休金的计算方式，服务三十年满退休的职员，退休金从原来最后三年薪金的90％，减少到75％。因为这两条变化十分重大，所以也采用了“老人老办法，新人新办法。”

在职培训政策的改革，包括：

（1） 强化培训投入。

规定全年银行行政预算的5％用于职员的培训，引入一整套的学习计划，加快职员的专业更新；

（2） 引进360度的考核制度。

职员每年的考核，将由他的上级、下级、同事共同完成，此外，有可能的话，还要收取客户的反馈，采取综合考核的方式；

（3） 改进管理层的培养制度。

以前世行的提干注重专业能力，不注重管理能力，新的培养制度更强调人事管理和团队工作的能力

（4） 规定第一次提升为经理，必须通过竞争上岗。

再获提升的干部中，内部调配占30％，市场竞争占70％。

这些改革的条款，对于50年来从未在人事制度上有任何变革的世行来说，每一条都算得上是重磅炸弹。其中，退休金制度的变化更是引起广泛的关注和争论。【注：前后退休金制度的不同：】为了让方案顺利通过，我首先要获得工会的支持。于是，每个礼拜我都要与工会主席素法（Jamil　Sopher）见面，交流看法，取得他的理解。工会对福利和人事制度上的任何细微变化都非常关心，他们当然很支持我把合同工改成长期工的想法，但是对劳保制度的变化就反对得很激烈，我只好一条一条地与他们磋商沟通。

这项改革的预案交到执董们手中的时候，也受到了前所未有的重视。在一次意见征询会上，意大利执董突然宣称，在劳保制度方面，他发现了方案计算上的失误，按照方案提供的计算公式，员工的退休金只有在职薪金的70％而不是75％。显然在会前，他一项项地做了认真仔细的计算。当时在场的沃尔芬森觉得很丢脸，因而勃然大怒，罕见地朝我发起火来。

当时坐在我旁边的研究专家已是脸色发青。银行是一个很严谨而容不得人犯错误的机构，所以惯常有推诿责任的传统，一个错误发生，一级一级地往下推，直到某个倒霉蛋接住那个“烫手山芋”。方案在执董会上被指出瑕疵，已经是一件天大的事件，更何况行长当场大发雷霆。

我当即向行长表示是我工作有疏忽，应该承担责任。会后，我与那些专业人员连夜重新换算，果然在一个可变系数上出现了错误。研究人员仍然很紧张，生怕因此受到处分。我请他们都放轻松，所有责任将由我来承担。这成了我以后工作中的一个风格，我希望下属可以放心大胆地工作，不必担心会成为失误的“替罪羔羊”，唯有这样，大家才能齐心协力，提高效率。

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人事改革：“棉花包着的铁拳”（3）

4月2日，人事改革方案终于被递交到执董会上讨论，24位执董都纷纷表示支持，尤其是那些与我保持友好的执董们更是给予积极的评价。一位非洲执董发言说，“你说了，你负责，我们相信你，预祝你