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一的戴尔公司定义顾客的方式独具一格：通过收集资料、分类与建立模式、了解顾客经验、向顾客传递企业价值，在全球商业界掀起一场服务革命。对此，《商业周刊》的评价是：“戴尔定义客户，以客户为中心，其独树一帜的服务风格打造出一个PC帝国。”
洞察客户需求，“知己知彼，方能百战百胜”。此话不仅适用于商战敌手。同样，分众要成功实施既定的服务战略，必须深入了解、十分清楚各细分分众客户群的期望和需求，把握其对服务的要求。就如营销专家菲利普·科特勒所说：“记住每一个消费者，了解他们的需求，然后满足他们。”
下页的“投诉者冰山”对分众服务战略来说也是一个很好的明证：
这座冰山代表英国航空公司所有顾客的1/3，这1/3都是在英航碰到问题的顾客。然而，顾客关系部门所收到的顾客投诉仅仅占所有有理由进行投诉的顾客总数的８％（那些位于“冰山顶端”的顾客）。还有２３％的顾客声称与英航讨论过他们的问题，但是顾客关系部门并没有收到他们的投诉。还有69％的顾客根本就不屑于投诉，他们或者是因为觉得太麻烦，或者觉得他们的投诉不会有什么结果。
为了鼓励顾客提出他们的问题，英航管理者采取了一系列的措施。根据他们的结论，如果公司能够使向服务部门投诉的不满意的顾客数再增加1％，那么公司就能够从潜在的流失顾客身上赚回20万～40万英镑的收入。
在充满竞争的市场中，客户的需求可能会不断升级，即会产生新的服务需求。满足所有客户的需求并不现实。但是企业可以专注于自己的优势领域，分析客户、客户群及各主要目标市场，针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，评估服务价值，找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，争取在与客户打交道的过程中持续超越客户对
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