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辛苦更是常人难以想象的；卖水二十年，宗庆后一年中有两百天在全国各地奔波，收集市场一线的信息。他巡查市场，曾创过十几天走遍大半个中国的记录。娃哈哈的今天是宗庆后用脚走出来的。。　最好的txt下载网

十年：达娃恩怨（3）

宗庆后给公众的印象也是特征鲜明的：穿西装配布鞋，为人“强势”，不会作秀。宗庆后西装布鞋的打扮是偶然被记者拍到的，却一下子成了媒体最爱引用的八卦故事。在媒体当面问宗庆后的感想时，宗庆后“强势”地说：“谁规定西装就是正装？”而记者与宗庆后告别时，低头会发现他穿了一双拖鞋。

就是这个有灵性而且娴熟的娃哈哈老总，造就了娃哈哈的传奇：短短数年，娃哈哈已跻身行业龙头企业之列。

合资：控制权之争

娃哈哈引来了世界五百强级别的合资伙伴的青睐。大型跨国公司并购的原则是“不是第一，就是第二”，而娃哈哈正是业内当之无愧的老大。

而宗庆后也希望与外资合作，引进资金、技术、学习先进管理经验。

于是双方一拍即合，1996年，法国达能集团与娃哈哈成立合资企业，达能控股51％。

娃哈哈开始了与达能的合作，宗庆后却逐渐感到烦心。

合资之后，作为中方经理人的宗庆后是不被信任的。在日常经营中，超过一万元的用项，宗庆后就须向董事会打可行性报告。

宗庆后办企业，要“响应国家号召”，“到西部去”，到了当地先找政府，政府支持娃哈哈设立企业，招用职工，利用当地资源，或者把当地的特产卖到全国，或者就地设立饮料企业销售娃哈哈产品。这种经营活动的真意是利用“政策走向”的意思；但达能完全不懂中国的政治语言，不懂政府鼓励“贡献”就是“政策扶持”，一听是“扶贫、支援”，达能心想肯定是亏本的买卖，不干。

做生产计划，双方的策略又出现分歧。宗庆后想上马碳酸饮料，达能不同意；宗庆后想上新生产线，达能讨论了一阵不投了；宗庆后说投资建几间原料厂吧，达能董事会说新西兰会建的，新西兰成本低，两三年以后买他们的原料最合适……达能与宗庆后这段合作像极了大话西游里的唐僧与孙悟空，长期斗争，有“罄竹难书”的意思。

但是企业经营怎么能等得起董事会旷日持久的讨论啊？宗庆后的个性更是不可能吃这一套。

于是几个回合下来，达能发现宗庆后不再那么勤地给董事会打报告了；董事会探听了一下，发现宗庆后在张罗非常可乐的项目。

董事会是不同意娃哈哈做非常可乐的，理由是生产碳酸饮料有损娃哈哈的健康形象；当然更重要的原因是市场上存在可口可乐和百事可乐两大巨头，怎么可能会有中国人生产的“可乐”站的住脚呢？简直是开玩笑。

宗庆后通知达能董事会说：我坚持要做，我坚持要投资。

钱从哪儿来？咦，宗庆后竟然自己投钱做！

达娃合资，达能收购了娃哈哈九间厂里的四间；还有五间厂是娃哈哈集团自己的，但是《合资合同》里约定娃哈哈集团不得从事与合资公司相竞争的业务——也就是说，不经达能许可，这五间厂生产经营饮料业务是违约的。

宗庆后铤而走险利用非合资公司经营，不但不顾达能董事会的看法，不顾可能违约的风险，而且自行投入，负担全部的风险。

达能的高管交头接耳一番，最后决定道：随他去吧。

达能是占主动的，因为大不了免掉宗庆后，收回经营权罢了；甚至可以借娃哈哈中方违约事宜，协商取得合资公司更大的权益。

没想到仅仅在半年后，非常可乐赚了。

这个时候年底到了，达能看看自己的财务报表，发现达能中国往总部方面报业绩时，不是十分拿得出手。

十年：达娃恩怨（4）

宗庆后非常爽快，说：“我们中方只不过是在经营战略上与贵方有些分歧，所以我们就自行作主了；本来合资时也讲好的嘛，外方不干预经营，我应该说了算，对不对？现在挣了钱当然是大家的，贵方现在可以投资入股，参与进来分利润。”

达能非常高兴，从此以后不再插手经营事务，宗庆后终于得以从“斗争”中缓了一口气。

宗庆后曾经把合资的十年总结为达能一步步放弃经营权、转攻资本市场的过程。达能转变的原因是无法理解中国市场，尤其是二线城市与农村市场。

烦恼：互利合作还是