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周厚健说：“全员目标管理方案应该方法得当、目标实际、考核严格、系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。

企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针对性很强的培训工作非常必要。”

他甚至授权《海信时代》，对那些拒不执行TPI/TPM管理的部门和个人曝光，并予以激烈抨击。这使《海信时代》自4月份开始连续向一些部门发难——

4月10日抨击海信数码科技公司对收到的《海信时代》长期不拆封，又对在4月5日举行的“TPI/TPM教育暨海信空调推进发表会”缺席这一严重现象进行批评；

4月27日则以《TPI推行：部分领导意识在“拖后腿”》为题点名批评空调、计算机、通信、数码科技、房地产、进出口、包装7个公司未按时填报上交本公司的《TPI指标统计月报表》。

最惨的当属通信和包装公司，因为出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。

《海信时代》的曝光还真有效，一些人就吃这一套，他们随后在学习中变得老老实实，不再将TPI/TPM管理的推行当作儿戏。

“跨国管理”的初现（1）

像大多数韩国人一样，尹荣基朴实而直爽。他在1974年进入三星SDI，最初干着生产显像管的活儿，后来也生产液晶显示屏。再后来他去了马来西亚三星SDI公司任工厂长（相当于总经理），随后被提升为三星SDI总部负责核心部件相关工作的常务。

与尹荣基搭档的是高嵩，他当时在海信的职务是总裁助理，不过更让他感到沉重的，是兼任TPI/TPM推进领导小组组长。苛求管理革命的海信将一个象征性的职务安排到了他头上，就意味着他有了一个机会，制造一个象征事件。

他撰写了大量文章，最终以《TPI/TPM推进解说》为题连载于《海信时代》。对于海信普通员工来说，TPI和TPM都是陌生的名词，听高嵩老师讲课，是他们系统了解“TP运动”的最佳途径。

大公司的员工与他们所供职的公司一样，“有点像地