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另外，IBM公司和日本企业的运行方式也有着鲜明的对照。从我的视角来看，IBM公司能明确职员的职责，合理而有效地推动项目的进展，而日本企业则依赖于职员的自觉性，项目进程缓慢。

当然，与美国式管理模式的优点相比，日本式管理模式也同样有着很多过人之处，两者只是管理风格不同，不能单纯地以优劣辨之。松下公司看承典型的日本企业，若是没有优势的话，怎么能得到IBM公司战略商品的开发和生产委托呢？当时，为什么日本的电机生产商能在世界市场上处于竞争的优势地位呢？显然，日本式管理还是具有不可否认的各种优点。

不过，当时我确实被美国人的工作方式深深地打动了，着魔似地迷恋着美式商业。毫不夸张地说，与IBM公司的合作使我的工作观和人生观产生了巨大的改变。

我是这样当上总裁的（7）

现今，日本惠普公司有很多产品都与IBM公司在市场上存在竞争，但是，最初教给我IT方面知识和美国式管理的，也正是现在的竞争对手IBM公司。

让企业像饭团一样团结

我在松下的焊接机事业部和特殊项目室的职业经历，是我职业生涯中最有裨益的一段，尤其是松下的企业文化对我产生巨大的影响。

松下的“社训”是“尽产业人的本分，改善和提高社会生活水平，以期对世界文化的发展有所贡献。”一言以蔽之，就是要牢记“对社会有所贡献”的企业职责。这个社训是创立者松下幸之助在1929年制定的，此后一直作为松下公司最基本的企业理念延续至今。平常上下级或同事之间进行讨论时，都会时刻提出这样的质疑：“这是否对社会有所贡献呢？”

并且，松下还有要求员工秉公无私、诚实热情、团结一致推动日常工作发展的“信条”，以及一步一步脚踏实地接近理想的行动指针——“七大精神”即产业报国、光明正大、团结一致、力争上游、礼节谦让、顺应同化和知恩图报。

我就职于松下时，每天早会时间，都要高声宣读“社训”、“信条”和“七大精神”，无一日例外。就是在入职培训和课长进修之类的活动中，也要彻底研究这些文化理念的重要性。

在进入松下之前，坦率说，我并不具备那样高尚的情操，但经过一段时间在松下的耳濡目染以后，这些理念自然而然地就在我体内扎根了。

随着公司的发展壮大，职员的人数也日渐增多。在这种情况下，每个人的价值观都各不相同的话，整个团队也就失去了向心力。团队不能像“炒饭”，而是要做成“饭团”，像“炒饭”一样一粒粒分散的话，就不能集中力量做好工作，只有一粒一粒米都紧密黏结在一起，才能做成大个的“饭团”。

那么，怎样才能使企业变成“饭团”那样呢？我认为，光靠制定规则和建立体制是远远不够的，而是要靠加强企业内部的团结精神。企业是否确立了全体员工所一致认同的＂思想＂，是否具有希望得到社会认可的主观＂意愿＂，能不能形成根植企业的文化都是至关重要的。

也许有人认为一直强调企业“要有远大的抱负”可能已经是陈词滥调了，但企业的志向若无法持续不断地由员工来继承，并最终发展成为一种文化积淀的话，那么企业恐怕很难完成自身的持续发展。很多企业经营者都告诉我，没有厚重企业文化积淀的企业，从长远来看最终是没有大发展的。当我回顾在松下电器的经历，这种感觉愈发地强烈了。

惠普的企业理念是“做个好公民”、“为人类和社会做贡献”，我们称之为“惠普方式”。作为美国企业，惠普的这种理念在美国企业中却很少见，反而与日本企业的文化很相像。我作为惠普的管理者，得益于年轻时在松下管理文化氛围中的那段工作经历。

松下教给了我热爱劳动的工作思想、工作态度和事业观，以及做生意的诀窍。我就任惠普的总裁时提出的“顾客至上”的口号，也来源于松下文化对我的影响。松下有一个理念叫做“每个员工都是商人”，意思是生意的开始是源于顾客的存在，所有职员的一切工作都应该是为围绕着顾客展开的。非销售人员隔几个月就要去商店调研，公司日常业务更是完全从顾客的立场出发。这个理念可以说是淋漓尽致地体现了做生意的本质。

毫不夸张地说，我对商业和企业人的本质理解都是在松下培养起来的。美国的情况亦是如此，经常可以听到那些曾经就职于IBM、通用电气或者是保洁公司的人说“（在那些公司）打下了在企业工作的基础，跳槽以后也