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。经过一个小时的讨论之后，每个员工得到一份问卷并开始填写。很快地，每个小组开始依次公布他们的结果。最先开始的是工程师小组，有趣的是，他们给帝莫山格的有关人际关系问题的低分被有关技能能力问题的高分所部分中和了。下一组是工厂的工人，他们打的分数出奇的高，引起了工程师们私下的嘀咕。行政人员的分数居中。

“最后计算出来的结果是帝莫山格得了74分——比他需要得到的分高出4分。最后没有任何人辞职，而且帝莫山格出人意料地挑选了爱尔莫当工程师主管，这是他的主要助手。随后爱尔莫和帝莫山格一起工作，完成的项目是我们公司的最成功的项目之一。”

资料来源：里卡多·赛姆勒　（1993）《特立独行》世纪出版社。

告诉他们数字分值（1）

根据我的经验，许多美国公司都低估了“关系”和“忠诚”这两种“商品”的价值。很多人都不知道与值得信任的人打交道有多么重要。敌对关系或紧张关系并非不可避免，但也不是做生意的最佳途径。拥有具有共同目标的合伙人和同事能够使我们获益匪浅。

霍华德·舒尔兹

星巴克公司董事长兼首席执行官

为组织选择了合适的人选之后，你要做到对他坦诚。为什么高信任组织看重坦诚？原因有二。首先，除非以诚待人，否则你就不能与人建立信任关系，也体验不到信任带来的种种好处，隐瞒和迂回是信任的大敌。其次，除非让别人知道他们在为何而忙，否则别指望他们能竭尽所能地为组织作贡献。管理学书籍的作者道格拉斯·麦戈雷格这样写道：

只有创造了环境，使组织成员在为企业的成功而努力的过程中可以实现个人目标，员工的绩效才能有效。

如果员工打算为组织的成功而努力，他们还需要知道组织怎样判断成功，因此要告诉他们数字分值。数字分值是用以衡量企业发展目标和经营状况的数字信息。许多公司认为在办公室墙上显著位置贴上公司任务声明就行了，然而任务声明只是表达了组织的意愿，员工们经常对此嗤之以鼻。告诉员工分值不光表达了组织的愿望，还能向每位员工传达组织的核心价值观及进度目标。当然，在告诉员工分值之前，你首先得了解这些价值观和目标是什么。

理解公司价值观

如果你问公司的价值观是什么，那么你算是问到了组织是什么这一问题的核心。对一些组织来说，答案很简单。金融家詹姆斯·哥德斯密打算接管固特异轮胎公司在俄亥俄州亚克朗市的分公司时，被指责为其经商只为盈利。对此，他的回答是：

我想不出经商的更好理由……我强烈建议建立于这一理念的美国继续保持这种理念。

惠普的创始人之一戴夫·帕加（Dave　Packard）对经商则有另外一番见解。1960年，他对部分员工说：

我想首先跟大家讨论一下公司为什么存在。我觉得，很多人错误地认为公司存在只是为了赚钱。赚钱固然是公司存在的重要结果，但我们必须更进一步找出其真正的原因。一番寻找之后，我们不可避免地得出这样的结论：我们所说的公司是一群人聚在一起并以机构的形式存在，即以便共同实现个体实现不了的目标——为社会作贡献。这听来有些老套，但却很重要。

对惠普来说，在技术方面为社会作出贡献是其信奉的重要价值，并指引着其所有活动。惠普因此舍弃了许多可以赚大钱但无法在技术上有所贡献的业务。

高信任组织不仅要赚钱，还要实现一系列价值。大家可以回忆应用能源服务公司（Applied　Energy　Services）　的故事。应用能源服务公司（简称AES）最初由罗杰·桑特和丹尼斯·巴克创立时，其业务是想为如何建立清洁、安全和可靠的发电站提供咨询。后来，他们觉得建立公司去实践自己倡导的东西可能会更有意思，于是AES诞生了。现在，公司已拥有5家发电厂。在做每一件事时，AES都奉行4种价值观——有趣、公平、诚实和社会责任。

让电力公司履行社会责任似乎没那么容易。AES主要使用燃煤发电，尽管使用了最新的“清洁煤”技术，还是不可避免地对环境造成污染。于是20世纪80年代末，公司董事长罗杰·桑特成立了工作组，以解决污染问题。AES与地方开发机构合作，筹集资金在危地马拉植树5400万株，这些树可以消除AES一个电站40年排放的二氧化碳。植树工程耗费了公司一年多的运营利润。公司在发起计划书中这