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业负责人视频会议”。7月22日，宁高宁又在同一地点召集集团管理层开会，讨论业务发展的事情。

7月22日当晚，中粮集团新闻发言人殷建豪在中粮福临门大厦约见了网易的人士，郑重声明《传中粮董事长宁高宁“停职学习”》一文完全失实，并希望该媒体以负责任的态度，向宁高宁先生及中粮集团致歉，并尽快尽力消除该报道造成的负面影响。7月23日凌晨，网易已发表了一份正式的道歉声明。

宁高宁停职一事很快就烟消云散了。但其实对蒙牛收购案的质疑声并没有完全消除。中粮真的需要有乳品企业吗？收购是因为牛根生与宁高宁熟稔，还是中粮需要补足产业链？25倍的市盈率价格到底高不高？中粮为什么不在前几个月蒙牛股价更低的时候买，而要等到股价上升以后才买？当了大股东却只在董事会中担当非执行董事，难道这次收购是送给牛根生的一个大礼？

抛开媒体的浮躁轻狂不说，人们发现，宁高宁是不大会犯基本原则性错误的人。他对于个人与国有企业关系有着异常冷静和清醒的认识。宁高宁非常清楚自己在一个世界500强的大国企中所处的位置和扮演的角色，绝不会僭位。他著名的“放牛娃”理论的核心就是职业经理人还必须学会界定个人与企业之间的关系。

他说，我们企业的老板是国家，我们替老板来看好财产，看好、用好，希望能够增长。我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛杀了。但是放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。

宁高宁是想通过这个活生生的比喻界定一个职业经理人和股东的关系。国有企业自身体制上没有很大改革的话，企业的员工就对企业没有归属感，没有向心力，收入比较低，或者企业里有很多大家不喜欢的东西存在，企业员工不开心，人才流失很严重。如果是这样，就说明牛的主人——老板做得不对了，搞得放牛娃都跑了，那谁来放牛？反过来说，也有职业经理人心态的问题。宁高宁说：“我是放牛娃，这牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、领工钱，但我不可以把牛杀掉，把它卖掉，因为这个牛不是我的。我们自己的定位要清楚。把企业做好了，我们才有和老板讨价还价的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一个好的合作关系。只有放牛娃把牛放好了，产肉产奶多了，放牛娃才有好生活，也应该有好生活。”

宁高宁为什么？（2）

宁高宁在企业有十四条军规：1�不做假账；2�不设小金库；3�不违规拆借资金；4�不违规对外担保；5�不违规放账；6�不违规投资；7�不违规动用企业资金投机冒险；8�不向下属公司和客户索取利益；9�不拿任何形式的回扣；10�不私发奖金福利；11�不违规兼职取酬；12�不泄露企业机密牟利；13�不与亲属做生意。

如此头脑清醒的人，想让他犯错误都难。

但在收购蒙牛一役中，宁高宁获得的掌声似乎没有质疑声来得多。经历三聚氰胺和特仑苏OMP事件，蒙牛遭受重创，在这种情况下，宁高宁必须要向外界阐明，为什么选择蒙牛？

关于现金：外界有人说蒙牛资金链断裂，这完全不是事实。事实上，今年上半年，蒙牛的日子非常好，在收购前，手上的现金有35亿元。

我和老牛在设计方案的时候，费了很大的劲，尽量避免公司有很多现金。因为如果现金很多，就会变成一个投资回报率比较低的公司。如果不需要现金的话，那么就要买一些老股。所以说，中粮去救蒙牛，完全是不存在的。

关于价格：市场上有人说，中粮17�62元的价格对应的市盈率高达25倍，价格之高超出常理。在香港市场上，作为一个每年有20％到30％成长的公司，在目前的金融环境和利率环境下，不算太贵，当然也不便宜。便宜也不卖给你，谈了很久。差了几千万差点谈崩。

关于控股：作为大股东，在11人的董事会中只占有3个非执行董事的席位，并且承诺不参与日常的管理。

从中粮的角度讲，希望通过董事会这种力量来参与管理，影响公司。包括战略、经营、人员管理。蒙牛的经营团队是个非常好的团队。更何况，中粮的员工也是从外面请来的。从北京派一个人去内蒙就是参与管理，我自己不太相信这个理念。当然我希望未来和蒙牛能够更有机地结合起来。现在我们和蒙牛已经有很多交易，包括糖、奶粉等。希望未来是个双赢的局面。我很满意这个交易。

关于国有化：对安全化追求的领域，国有企业要发挥更大的作用。这