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到了“二传手”，谈到了“管理需要沟通的语言”，谈到了“培训对企业文化变革的影响”三个问题。二传手是排球运动中的专用术语，运动竞技场上，二传手是场上组织进攻、实施战术的组织者，位置相当重要，如不能准确把握“一传”的进攻思路，进攻就很可能失败。做企业也同样如此，一传是负责制订计划、规划思路的领导者，他的副职、下属都具有二传手的职责；高一层的二传，又成为下一层的一传，如此循环，意味着不仅是老总的副职要当好二传手，企业的每一层都需要技术过硬、传球到位的二传手。实施标杆管理计划的一个很重要的前提也就在这里——没有好的二传，计划的执行效果将大打折扣。简单地说，一个企业若想理顺管理思路，关键的工作在于夯实基础。基础就是人才。有适宜水平的人才，才能去找到你的标杆，弄清楚这个标杆的水平，弄清楚现有状态的差距，才能制订出合理可行的计划、方案，并自觉为目标的达成而奋斗。我希望他投资，致力于二传手的培养，而我，则会尽全力为新集做好系统的策划。

会谈快结束时，我笃定地向刘谊保证，五年后，你的企业将出类拔萃，成为行业的标杆。这次交谈，加深了我们间的友谊，也为日后新集人才培养上的一系列举措埋下了深深的伏笔，但事情并没有就此决定。之后标杆管理办公室又作了许多的论证。而之后在新集形成的“津归派”，也出自于这段渊源。到目前为止，我们已合作了六年，持续对新集中高层管理者进行轮训，相信，今后还将会继续下去。

当然，关于新集的标杆管理合作机构不仅是我们，他们还与杭州某信息咨询公司以及其他培训机构进行了合作。2003年，新集购进哈佛标杆管理视频教材巡回播放，选购标杆管理书籍500余本，举办各类培训22场，培训共达3000多人次。此后，在2004年创新变革年中，结合组织变革，标杆管理得到进一步提升，以流程改造和职能改造为重点，进一步推进了内部对标；在综采和综掘公司分别成立了高产高效标杆队，重点做好流程分析和流程改进。与此同时，积极创造条件，聘请外部专家来公司讲座，以提高外部对标的水平，找准赶超的目标。实际上，直到今天，新集的标杆管理并没有结束。虽然标杆工程推动办公室已经撤销了，但，新集在技术、管理、安全、生产等各方面不断攀登新的高峰，就是不断寻找新的标杆、赶超新的标杆的结果。也正是由于这种不懈的努力，新集自己也逐渐成为了煤炭行业的一个标杆。