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第17部分(第1/4 页)

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领导要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成,所以,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”,只有依靠企业文化,“执行”也不例外。在做咨询的过程中,我发现优秀的企业,其内部都有一种强烈的“执行文化”,它们注重承诺、责任心,强调结果导向,这一切都是“执行文化”的具体表现。

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四、执行型领导要做的七件事(1)

负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲,却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为,构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。

1 了解你的企业和员工

领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中,领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息,却都经过筛选……由直属部下提供的数据,当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限,至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动,对业务不够投入,因此无法掌握组织全貌,与员工之间也难免产生隔阂。

领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中,绝不能采取一种若即若离的态度;必须深入了解公司的真实情况和员工心理,并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性;可以经常问一些尖锐的问题……高素质的下属喜欢回答这样的问题,也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际,领导可以和员工建立更为密切的联系,和员工建立起真正诚实的对话关系,这会培养员工们的使命感和忠诚度。

案例

20世纪90年代中期,GE执行官韦尔奇的一个朋友告诉他,有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解,加速存货周转率乃是一项有效的工具,大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言,如果GE所有部门都能提高存货周转率,必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司(AmericanStandard)的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。

当时是90年代中期,大部分公司年度平均存货周转率为4次,而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣,但是,他并未只满足于了解概念而已……他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马,而是自己挪出时间,直接去拜访坎保瑞斯,与他详谈数小时。

接下来,他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时,在晚宴中,他刻意坐在两位厂长间,一位来自巴西,一位来自英国,他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。

点评:身为GE的执行官,难道没有更重要的事等着他去处理吗?当然有!然而,唯有亲自深入了解这个主题,韦尔奇才能学到该如何在GE推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源,执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后,他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到2001年韦尔奇退休时,GE的存货周转率已提高1倍,达到次。

自检:1。您对自己公司具体事物的真相,知道百分之几?

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2。公司的库存如果很多,真正的原因是什么?

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